企業如何才能維持低成本？為什麼業界就是有些公司比其他公司的成本還低？本文指出，低成本並非來自低薪、低投資，而是來自幾大因素：領導力、組織、企業文化，以及營運系統的設計和執行。本文最後也提供3個問題，協助領導人評估公司能否成為低成本的非凡企業。

關於本文藝術作品／羅伯．維克斯勒（Robert Wechsler）改造物件而成的雕塑，挑戰習以為常的聯想。他在製作幾何硬幣雕塑時，先將硬幣切出凹口，再相互連接，全程未使用焊接或黏著劑。

想到有些頂尖企業不但長久不墜，成本也十分低廉時，你覺得有哪些原因促使它們展現如此傑出的績效？許多人理所當然認為，它們的地位主要來自效率或規模方面的優勢，或許還包含極其努力地投入各種精打細算的措施。很少有人會說它們創新、有創意，或是以顧客為重。然而，這正是打造低成本模範企業的關鍵。

本文觀念精粹

誤解：傳統觀點認為，要成為業界的低成本領導者，公司可以實施一次性計畫，以提高效率、減少浪費為目標。

現實情況：持續享有低成本地位的企業擁有獨特的領導風格和文化，並以獨特的方式設計和執行營運系統。

如何開始：若要評估你的公司成為低成本領導者的前景，請自問下列問題—（1）我們是否有一項強大的策略或營運構想可以做為起點？（2）我們是否有能力和耐心成為最低成本企業？（3）哪些事情會阻礙我們？

其實，最低成本的企業通常也是最佳職場。它們通常支付更高薪水，而且員工任職時間往往更長。它們對員工和科技（包括AI）的投資額比同業還高。此外，它們的顧客往往很忠誠。這是因為達成最低成本地位的關鍵主要在於員工和創意。這種地位幾乎總是來自一些強大、以顧客為重、且執行十分良好的構想，而與大家所熟悉的、以提高效率和減少浪費為目標的逐步管理方案沒有太大關係。以最低成本來競爭，是一種需要時間來培養的深厚能力。

“達成最低成本地位的關鍵主要在於員工和創意。它幾乎總是來自一些強大、以顧客為重、且執行十分良好的構想。

好幾年前，我觀察汽車零件等製造業的製造費用，以及鍛件與鑄件等工業零件的製造費用時，第一次注意到相同產業內各公司之間的成本差異很大。間接勞動力（例如，第一線主管、催料員、品質檢驗員、材料處理員和重加工專業人員）相對於直接勞動力的比值，相差二到三倍。該比值最低的公司在它們重視的事物和營運方式上都有所不同；例如，它們更努力提升技能水準；更少採用外包來解決成本問題，而是投資於科技；以及更頻繁地質疑和重新設計工作流程。〔請參閱《哈佛商業評論》1991年7－8月號〈製造費用應急解方的謬誤〉（The Fallacy of the Overhead Quick Fix）。〕

後來我開始注意到，同一產業內各公司的總成本狀況存在明顯差異，而這些差異無法透過規模、地理位置或商業模式上的差異等外部可見因素來解釋。有些公司內部深處存在的某種事物，讓它們能以更低得多的成本，來設計、生產和交付基本上與競爭對手相同的產品。身為策略顧問和商學院教授的我，因為這個發現而進行數十年的研究，探討較低成本的公司在領導力、特質、營運系統、價值主張、投資、技術資源和員工管理方面，究竟與其他公司有何不同。

在本文中，我會總結那些研究的心得。除了一家我沒有透露名稱的汽車製造商之外，本文提到的其他公司都不是我的客戶。其中大多數都是知名企業，儘管有好幾家曾經犯錯，有些目前陷入困境，但它們都曾享有極其漫長的成功時期，而且它們的特質讓它們未來有可能會克服挑戰。我的發現分為兩大類：它們的領導力、組織和文化；以及它們營運系統的設計和執行。

領導力、組織和文化

採用低成本商業模式的公司，可能會獲得豐厚的回報，但隨著時間流逝，這種模式可能會被競爭對手複製。相較之下，企業文化如果重視成本競爭（以及品質和差異化的競爭），公司就會持續尋找成本效益更高的方式來滿足顧客。我發現，低成本的模範企業具備3個共同要素。

獨特的領導人。模範企業的創辦人與繼任的執行長都具備一些顯著的特徵：尊重員工、致力於分散式決策方式，以及熱中推動變革。確實，其中一些模範企業，像是豐田（Toyota）、科式工業集團（Koch Industries）和西南航空（Southwest Airlines）等，從1970年代就開始提倡扁平化組織、提高員工參與度，遠早於這些做法在商界成為必要做法之前就這麼做。

這些公司的領導人往往將公司視為自己一生的志業，長期投入自己領導的組織。其實，本文介紹的這些公司的創辦執行長，平均任期約為30年。他們與一心只想飛黃騰達的執行長截然不同。

這些領導人明白，要讓員工完全投入工作，就必須讓員工覺得自己受到重視和有能力勝任。他們努力讓員工相信，每個人的積極主動對公司的績效非常重要。他們採取的做法是以身作則親自動手去做，並以獨特方式執行自己的工作。

例如，美國最低成本的全套菜單連鎖餐廳之一Cheesecake Factory的創辦人暨執行長大衛．歐弗頓（David Overton），會親自提出新菜餚的構想，並與他的測試廚師一起檢視這些構想。西南航空已故創辦人赫伯．凱樂赫（Herb Kelleher）認為，如果你的員工在辦公室不會微笑，就別期望他們會對顧客微笑，因此他堅持要尊重對待每一位員工。他的一個著名事蹟就是對初期投資人說，當初剛成立公司時，其他對手航空業者為了阻止他，提起不少訴訟，但他會自掏腰包支付這些費用，直到訴訟解決為止——他以非常戲劇的方式對他的投資人和員工展現他對公司的投入。

這些公司的領導人還有另一個與眾不同的共同特徵：他們對如何經營事業的想法，最初就和所屬產業的常規做法非常不同，而且有不少人目前依然如此。例如，美國連鎖超市Trader Joe's的創辦人喬．庫隆（Joe Coulombe）希望以遠低於傳統葡萄酒零售商的價格，來銷售優質葡萄酒，藉以讓自己的超市取得獨特定位。他知道必須繞過中間商，並且購買小型葡萄園，但要做到這一點，他需要取得加州頒發、為數稀少的批發商和種植者許可證——他一開始去找過那些少數幸運取得許可證的人，可是他們都不想賣。然而他沒有放棄，經過好幾個月搜尋，終於在洛杉磯東邊一個早已式微的葡萄酒產區庫卡蒙格（Cucamonga）找到一位願意出售的賣家。如果缺少這張許可證，他對Trader Joe's的願景就無法實現。

低成本模範企業的領導人對風險有與眾不同的看法：把風險看成有待探索、而非要去避免的東西。他們認為決策是可逆的，也是學習的來源。執行長如果親自動手做，在經營扁平化組織時深入基層參與日常營運，就更有可能訓練員工展現同樣這些特質。這會鼓勵員工揭開挑戰的層層面紗，了解如何將它的風險拆解為幾個能夠測試和控制的部分。例如質疑他們購買的原物料規格，以了解他們是否為自己不需要的特性支付過高價格，還是為了省小錢卻花大錢，買了比較便宜的物料，結果卻損害成品的良率和品質。

模範企業領導人將大多數決策視為實驗，進行的營運實驗愈多、贊助的創業計畫愈多，他們就愈有機會發現新的可能性，並逆轉不理想的決策。若要充分利用這種心態，他們的組織必須擁有才華洋溢、經驗豐富的員工，而且決策權必須廣泛分配。因此也難怪，一般來說，相較於高成本公司，最低成本公司的招募成果更好、薪資更高、員工留任時間更久。他們買賣企業的頻率也低於同業平均。畢竟，員工比較容易熱愛和認真投入一家不出售的企業。

“一般來說，相較於較高成本的競爭對手，最低成本公司的招募效果更好、薪酬更高、員工留任時間更久。

我想到兩位這樣的領導人：查爾斯．科克（Charles Koch），長期擔任科氏工業集團執行長，目前擔任共同執行長；傑弗瑞．羅莫夫（Jeffrey Romoff），長期擔任匹茲堡大學醫學中心醫療系統（University of Pittsburgh Medical Center health system, UPMC）的負責人，於2021年退休。科克的自由主義政治立場，比他的領導風格更廣為人知，他經營的公司是石油化學加工與運輸產業中管理最完善、成本最低、利潤最高的企業之一。他擁有麻省理工學院（MIT）3個工程學位，在這間家族企業工作超過60年。他經營的組織相對扁平，重視員工積極主動、坦誠、甚至是好爭論。他每週與所有事業單位的負責人開會，討論市場戰術，並分享如何競爭、營運和主動出擊的心得。他們執著於製造流程的卓越、物流的效率，以及將製造費用維持在低水準。

羅莫夫執掌UPMC系統將近30年，將它發展成龐大的組織，在美國賓州（Pennsylvania）、馬里蘭州（Maryland）和紐約州（New York）擁有40家醫院和10萬名員工。他還讓UPMC成為美國這一帶成本最低的主要醫療系統之一。他的願景是建立一個完全整合的照護體系，重要單位包含急性照護醫院、員工醫師團隊、一所醫學院（不僅在培養未來醫師方面，也在基礎和應用生物醫學研究方面表現傑出），以及一家保險公司（提供的醫療保險方案成本低於市場上的競爭對手）。他每週都會與所有臨床部門主管和醫學院院長會面，推動他們的要務：確保醫學院的進步成果能夠應用到UPMC各個醫院的臨床實務；取消不必要的醫療程序；從按服務收費的醫療模式，轉為以價值為基礎的醫療模式，按治療成果而非所提供的服務量來付費；並且運用積極的訂價方式來提高市占率。

基礎的工作紀律和工具。成本優勢取決於組織的深層特性，包括流程知識豐富、執著關注細節、為決策蒐集可靠的即時營運數據、由內部制定流程規範並開發營運管理軟體、持續以短週期實驗所有工作步驟，以及採取嚴格的招募和訓練實務。

例如，UPMC會仔細比較某種疾病的不同療法所產生的結果，以便制定最佳治療方案。它也會使用AI來協助預測某項新型療法最能嘉惠哪些患者，讓他們獲得最佳治療成果、重新住院的次數也最少。

豐田有名的地方在於堅持標準的文件紀錄和通用的工程語言，以確保工程術語、定義和規範對每個人（不論是自家營運部門還是供應商裡的每個人）都有完全相同的意義。台積電之所以能成為全球最先進的晶片製造廠，部分原因在於它有深厚的材料科學知識，以及獨家的程式語言用來編寫工作流程設計軟體，讓台積電能夠達成更精確的製程設計，最終達成更高的生產良率。科氏工業集團則是成立自己的營造公司，來保護自家獨特的流程技術。為了加速營運的數位轉型，公司斥資數十億美元收購雲端軟體公司Infor。而保險公司Progressive降低成本的AI計畫，幾乎涵蓋所有保險業務——自動化理賠管理、改進核保風險、改善詐欺偵測，以及透過車載資通訊系統來監測汽車駕駛人的表現。

與模範企業截然不同的是，過去三、四十年來，許多公司已經空洞化，因為它們裁減技術人員、外包關鍵零組件製造、使用他人授權的技術而非自行開發，〔請參閱本刊2009年7月號〈搶救製造業競爭力〉（Restoring American Competitiveness）〕。難怪這些公司無法跟上模範企業降低成本曲線的腳步。

擴大所有層級職位的角色與職責。將情報傳送到整個組織各處，公司就能持續獲得有關營運的新見解。低成本的模範企業讓執行任務的員工，無論在組織中的層級高低，都能解決自己面臨的問題。每天能產出1,000件產品的生產線，與每天可產出2,000件產品的生產線，兩者之間的差別，往往取決於漫長的工作鏈當中數百項任務所運用的情報和紀律。

“低成本的模範企業讓執行任務的員工，無論在組織中的層級高低，都能解決自己面臨的問題。

Trader Joe's的成本優勢有一部分來自以下實務做法：相較於大型連鎖超市，它雇用數量較少、但薪資較高、能力也較強的採購主管。他們的工作範圍更廣泛、也更深入——從評估當前的產品陣容，到尋找供應商並與它們合作開發新產品和包裝方式，再到研究如何將商品放到商店貨架上，任務包羅萬象。同樣地，傑弗瑞．戴爾（Jeffrey Dyer）和朱吳京（Wujin Chu，音譯）的研究指出，豐田採購部門的生產力遠高於競爭對手（衡量標準是每位採購人員管理的供應商金額），而且供應商十分信任這個部門。同樣地，豐田是由採購人員管理整個供應商關係，這樣的採購職責比許多其他公司更大。

公司內部知識和職責的分散，是導致產品和流程出現設計缺陷的一項主要原因，這可能會延長公司內部各職能之間，或供應商與其OEM客戶之間的爭論。如果爭論雙方都是經驗豐富、職責廣泛、知識淵博的人，那麼領導人要找出並解決兩家公司之間的問題，就容易、也快多了。

將更多情報置於生產線，可以帶來更大得多的回報。台積電將開發每一個新世代要求更嚴苛的高階邏輯晶片，都比擬成「登月計畫」（編按：指極為大膽而困難的計畫），需要許多個學習週期——首先是在實驗室，然後是試產的時候，最後則在整條生產線上。因此，研發工程師不僅參與研發和試產階段，也在例行生產作業的所有三個班次中都挑選一些班次去工作。相較之下，競爭對手的研發工程師只參與一個班次的工作。台積電以這種方式安排工作人員，最終因為優異的良率和週期次數而降低成本。

我合作過的一家大型汽車公司（不是豐田），讓每個職能的副總裁負責一項新車款開發專案，因而大幅改善了新產品開發流程的速度和成本。這種做法不僅降低新產品開發的成本和時間，也解決各職能彼此缺乏合作的重大政治問題。現在，各職能領導人都互相依賴。他們全都成為關鍵服務的提供者和使用者。

營運原則

模範企業各有不同方式降低營運成本，但似乎都遵循幾項基本原則。

消除長期存在的產業障礙以降低成本。每個產業都有一些只會增加成本、卻無法增加價值的傳統方法和常規做法。豐田和西南航空等巨擘之所以成功，是因為它們忽略業界的標準做法。在醫療產業，Intermountain Healthcare和UPMC等特立獨行的組織也是如此。它們採取類似的做法來制定治療方案，嘗試從「按服務收費」轉為「論人計費」，並設立自己的保險公司。

以車險業務為例，要保人提出的理賠爭議是單一最高的營運成本。Progressive設計了一個創意的解決辦法：它成立一支行動保險理賠員團隊，他們直接前往事故現場，估算損失，並且當場給駕駛人一張支票，出乎他們意料。結果，訴訟費用和理賠結案的週期時間雙雙降低，這讓Progressive能以核心的核保業務來賺錢，而非只以財務組合來賺錢，而業界只有少數幾家車險公司能做到這一點。Progressive甚至進行實驗去修理受損車輛，來了解公司如何降低這項成本，以及更精準地設計保單內容。

確保產品設計和流程設計相互強化。設計產品或流程時愈考慮到彼此，複雜性造成的成本就會愈低，而且順利運作的可能性也會愈大。想一想，好的中餐館如何能提供菜色豐富的美味佳餚，還能將你的餐點迅速送上桌，但價格卻比典型的西餐廳還低。能做到這一點，是因為產品和流程的設計彼此完美搭配。中式菜單以一組常見的食材為基礎，用多種不同方式組合，而且幾乎全都用炒鍋烹煮。所有步驟都是在單元式工作線上進行：首先將食材切成適當的烹飪大小，然後加上醬汁在炒鍋加熱。大多數菜餚的總處理時間相同，食物出鍋後，餐盤立刻送到餐桌。使用相同的設備和作業順序來烹調所有菜餚，可以盡可能減少空檔時間、食物浪費、空間及設備投資。Cheesecake Factory的廚房運作也是依循相同的設計原則。

這與大多數西餐廳的運作方式形成鮮明對比。通常，每一道餐點都需要結合不同食材，而且是在一些半獨立的工作站上準備——使用煎鍋、烤箱、炸鍋、蔬果調理機、水壺等等，處理時間和勞動強度各有不同。四人桌的不同餐點會在不同時間準備好，準備時間較短的菜餚會放在加熱燈下保溫。食物浪費、設備費用、翻桌時間，都比中餐館高。

Quadrant Homes是美國太平洋西北地區一家區域型住宅營造公司，也是Weyerhaeuser Real Estate的一個事業部，它的部分價格和成本在1990年代和2000年代位居業界最低水準。（Quadrant在2014年由Tri Pointe Homes收購，轉型成為頂級的住宅營造公司。它目前的名稱是Tri Pointe-Washington，運用的技術也和這裡描述的不同。）在那段期間，它的營運方式很像中餐館。在它價值鏈中每個階段的時程安排——從展示間每天的潛在客戶預約量，到每天開工的新屋數量，再到每天每間房屋的工作完成量——都有「明確指定時間」（所有安排要執行的任務，即使需要成本更高的加班時間，也必須在當天完成），並且互相協調，來同步每一個前後相連階段的一系列產出（throughput），以避免系統的任何一個階段出現閒置產能。流程開始時，新顧客會在一個類似電玩遊戲的控制台上，從大量預先設計好的模組化選項中，挑選搭配他們理想的房子。接下來這些規格便會固定下來，好讓上游供應商能夠依照訂單生產，然後房子便進入Quadrant的待交清單。實務上，這意謂Quadrant可以選擇搭配一些建造難度不一的房屋專案，以便在勞動力固定不變的情況下，平衡各專案對這些勞動力的日常需求。結果，這麼做不但減少材料浪費，也縮短勞動力閒置時間和完工時間，而且每間房屋都能按時完工。

開發原創的多用途科技，讓公司可以與顧客連結並降低成本。低成本公司渴望與競爭對手有所不同，而這展現在多用途的創新上。例如，Quadrant Homes轉向高端市場之前，它的房屋選配器（house configurator）會標出顧客已經為自己想要的房子挑選好、但實際上可能不合適的功能或尺寸。它也會幫顧客選擇的房子計算總金額。最後，它記錄所有需要向供應商訂購的建材。公司允許顧客重複使用房屋選配器，讓他們可以改變心意，調整選項，但之後選配器就會把規格固定下來；建案一旦開始動工，就不允許任何變更，因為變更規格很可能會讓建商付出高昂成本。

日本7-Eleven將優異的顧客數據蒐集能力，與AI驅動的決策方式相結合，以了解不同客群在一天當中的什麼時候購買哪些生鮮食品。它利用這些資訊，每天向供應商即時訂貨3次，並根據門市所在地區的天氣預報或特殊事件來調整。顧客知道會在貨架上找到想要的商品，而未售出的商品數量也盡可能降到最低。供應商送貨使用的貨車，由公司來客製化設計它的內裝。在門市裡，配備數位感測器的貨架會監測顧客在哪些地方停留，然後顯示有關那項產品的更多資訊。公司目前正在實驗將AI運用在無人門市和機器人送貨。

使用週期時間和變異數做為管理工具。結合週期時間和變異數，是衡量系統的營運成本和品質的最佳指標。可以採取下列方式來思考營運的基本物理法則：週期時間是在任一流程中平均完成每個單元所花的分鐘數。產出量是平均每分鐘生產的單元數（週期時間的倒數），這個數字決定該流程的產能。低變異數反映出流程每一步都持續取得良好成果，進而帶來高良率，並縮短工作完成週期：這表示幾乎沒有或完全沒有等待時間和重加工，也很少（或完全沒有）出現不良的意外情況。較短的週期時間再加上較低的變異數，可以降低平均每一單位的成本，因為較短的週期會使用較少的員工和較少的設備時間，並提高產出的產能。

營運愈複雜，週期時間和成本的差異就愈大。例如，在先進半導體製造上，大約需要700個處理步驟才能逐層轉印並蝕刻電路圖案；不同競爭對手的端到端週期時間各有不同，從80天到130天不等，取決於每個步驟的良率和步驟之間的等待時間。台積電在材料科學和製程技術方面的投資，讓它的製造成本優勢高於競爭對手，高出的幅度最多可達30％。

亞馬遜（Amazon）縮短週期時間的做法廣為人知，但它有一個重要、而且高度反直覺的演算法卻鮮為人知。傳統倉儲系統會將每一個庫存單位（SKU）分配到倉庫內的固定位置，方便工作人員知道去哪個位置取貨。不過，亞馬遜使用一種AI演算法，可以根據顧客不斷改變的購買模式和最接近的可用空間，將來自數十萬家供應商的進貨，分配到倉庫內的可用位置，然後地板機器人再將貨架移到揀貨員面前。這種演算法可能將相同的SKU存放在倉庫內一個以上的位置，或把庫存從一個倉庫轉移到另一個倉庫。雖然這違背傳統的成本邏輯，但設計這套系統的物理學家體認到，當你擁有完美的即時資訊，知道庫存的位置和顧客對數百萬件商品不斷變化的購買情況時，這種反直覺方法可以盡可能提高倉庫利用率，也盡可能減少將商品送達顧客所需的時間和距離。

你的公司能成為低成本模範企業嗎？

成為產業中最低成本的企業並不容易；這不是單靠一項計畫或精實的轉型工作就能達成。相反地，它需要從一個激進的構想開始，然後逐漸打造出來，而且要有合適的文化和營運來支持。下列3個問題可以協助高階主管評估自家公司的前景。

我們是否有一項強大的策略或營運構想可以做為起點？改變公司成本狀況的激進構想會以不同方式出現在領導人心中。有些構想來自必要性：豐田的低浪費生產系統，源於材料和資本的匱乏。不過，大多數構想都來自領導人長期努力思考那些迫使顧客妥協、成本過高的標準產業實務做法。這表示領導人要從各種角度研究所有營運作業（你和你合作伙伴的營運作業）與顧客之間的相互影響。總是會有比遵循產業常規做法更好的營運方式，而研究目前服務每個客群的方式，可能會激發你的想像力。還記得Trader Joe's的庫隆是如何滿足一個未得到充分服務的客群的需求嗎？該公司消除配銷中間商和生產商的品牌溢價，因而能夠創造出不尋常的新產品和受到顧客好評的產品名稱。觀察其他產業，了解特立獨行的廠商做了哪些事情，可能會有幫助，但關鍵是領導人要堅信，有可能同時做到既讓顧客滿意、成本又比競爭對手低。這也許可以從一項革命性的目標開始。例如，日本7-Eleven的創辦團隊決定，要透過積極的數據蒐集與分析，以及建立當地快速反應的供應鏈，來成為第一家已知達成門市總庫存每週周轉一次的零售商。

“總是會有比遵循產業常規做法更好的營運方式，而研究目前服務每個客群的方式，可能會激發你的想像力。

我們是否有能力和耐心成為最低成本企業？擁有資源去顛覆和重新設計自家營運系統卻沒有這麼做的公司，遠多於真正這麼做的公司，原因至少有部分在於它們缺乏必要的領導力和耐心。領導人需要有長遠的個人考量時間範圍和「強烈的企圖心」，才能發揮影響力，讓員工相信新方向正確無誤。新創公司具有一些優勢：投資人比較願意承擔風險，而且公司沒有受到傳統束縛。但現有的公司也擁有一些優勢：龐大的客群、深厚的經驗和大量的現金流。要成為最低成本企業所需進行的變革，不僅需要決心，也需要具備經驗累積的直覺，才能引導制定許多決策，包括哪些做法可能有效，以及如何往前推進。優秀的公司擁有這些人員，但需要一個強有力的領導人來設定方向。

哪些事情會阻礙我們？大多數公司都專注在成本分析，但分析不一定能帶來見解。公司所做的每一件事情，背後邏輯都和以往的成功經驗密切相關。傳承下來的管理實務和績效指標，可能會阻礙公司成為低成本領導者。例如，依據預期的報酬率來篩選新投資案的財務長，可能會錯過一些結果不確定或價值隱而不顯的實驗做法。而人資部門依據業界平均薪資或當前的職位說明而編制的薪資限制，可能會導致公司聘雇到平庸的員工——這種相當常見的情況可能會破壞勇敢無畏的新方向。

另一個潛在障礙是關鍵員工的流動。領導人必須明確表達，哪些事情需要改變，也必須讓員工相信他們的領導人會長期投入這些變革。這讓員工能夠及早決定是否要繼續待在目前的職位。如果他們不要繼續任職，公司可以雇用對新方向有熱誠的員工來填補這些職位。

最後，溝通不良可能會破壞這項努力。新方向需要領導人持續溝通，說明組織正在做哪些事情，為什麼有些人擔任新計畫的領導職務，以及為什麼其他人繼續待在現有職位，履行目前對顧客的責任。這會給那些對地位感到焦慮的員工帶來壓力，除非有明確的方向，而且管理階層協助他們為變革做好準備。

除了亞馬遜以外，本文提到的其他公司都不是因為使用顛覆性的新科技而成功，也沒有任何一家是因為搬遷到勞動成本較低的地區而達到它的地位。沒有任何一項突破能夠讓這些模範企業獲得強大的市場和成本地位。在每個案例中，領導人不僅構思一種新穎而強大的競爭方式，而且還長期任職，足以建立一種能夠不斷挑戰極限的文化。這些公司一再持續贏得低成本地位。

文章來源：哈佛商業評論 4月號