一旦企業真正解決客戶的問題，這套創新的解決方案就會成為使用者的日常，開發者的工作也會變成標準化作業，彷彿一切又從零開始。為了推動持續的AI創新，知名軟體公司Intuit採取3個關鍵策略：定期、透明地評估進度；廣泛配置AI 專家；擁抱建設性衝突。

Illustration by Ray Dak Lam

當某項產品真正解決了顧客問題時，使用者很快就會完全不再注意到它。他們就只是期望產品會發揮作用而已。這會讓推動技術創新令人感覺「彷彿無止盡的艱苦磨難」：一旦開發人員克服困難，成功開發出突破性的新功能，獲得廣泛採用，他們的工作就會變成標準。今天的突破是明天的基準。突然之間，他們又回到底部，得從頭重新開始向上爬。

隨著AI快速進展，這一點變得再真確也不過。創新的速度意謂，雖然實施以技能為基礎的聘雇和進行產業標竿比較，可能會讓你的組織跟上速度，但還不足以在競爭中領先群倫。為了獲得真正的進展，技術領導人必須培養一種工作文化，能夠持續有效率地調整自身願景，並增加獲益。

我擔任Intuit數據長，負責領導AI、分析和數據，因而見證了AI如何改變我們的業務。在我們的顧客成功組織中，光是今年會計年度上半年，AI投資就帶來了將近9,000萬美元按年度計算的效率。我們透過大幅投資雲端原生（cloud-native）技術、生成式AI工具，以及專有的「生成式AI作業系統」（GenOS），因而提高了撰寫程式的生產力。我們在AI和機器學習領域累積了1,000多項專利，躋身全球AI專利權所有人的前34名。當我們允許整個平台的顧客參與我們的AI體驗時，接觸減少了11％，這是顯著的下降。

為達成這個成果，我們採用了以技術、人員和流程為中心的3項指導原則，而所有這些原則的目標，都是要建立永久AI轉型的文化。透過更新我們的技術現況查核、在團隊中安排設置AI專家，以及鼓勵建設性衝突，我們顯著改善了顧客的成果。企業更快拿到貨款，節省了時間，而且以更相關的訊息接觸到顧客。我們專注於提供這些好處，因而能鞏固在AI應用創新領域的領先地位，持續快速調整適應不斷變化的AI大環境。如果我們將不斷變化的顧客需求視為燃料，那麼下列介入做法讓我們能有效率地引導這種能量。而這些做法也有潛力為其他組織達成相同的效果。

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策略1：定期以嚴謹無私的技術查核來追蹤進展

5年前，我參加一場我們執行長主持的會議，向他和公司所有其他高階主管傳達了這個消息：儘管我們在AI和數據方面擁有龐大的動能，但業務大幅落後於我們必須達到的水準。

那年稍早時，Intuit宣布AI原生體驗和數據將是我們平台的前進路徑。我們的顧客不僅需要財務方面的協助，還希望我們徹底為他們完成某些工作任務，而AI有潛力達成這個目標。因此，我們從合適的利害關係人獲得了投資，用來發展我們的創新部門。我們建置所需的基礎設施，在所有主要領域擴展我們的AI體驗，並繼續大幅投資數據治理（data governance）。但當我們根據目標衡量進展時，關鍵指標閃爍著紅色。身為數據長的我，有幸向會議室裡所有的領導人傳達了這個消息。

那次會議是我們每月一次「營運與投入目標審查」（Operations and Input Goal Review, OIGR）的開始，長字輩高階主管開會，根據我們的產品如何幫助真正的顧客，來評估我們的產品。這些會議提供了慎重思考的時刻，讓公司重新調整和重新聚焦在顧客需求。

儘管一開始可能帶來痛苦，但為我們的「營運與投入目標審查」會議建立坦誠對話的節奏，提供了兩個關鍵優勢。首先，這些評估的嚴謹度有助於我們優化顧客影響，並且讓我們在一整年當中更深入了解情況，最終讓我們能夠改變方向以解決最重要的顧客問題。其次，這些規律的接觸讓我們能夠檢視不斷變化的市場，以及我們平台的顧客在當下的真正需求。

我們在其他適當的業務層面複製了類似的營運機制，而深度與頻率之間的平衡啟發我們推動一些影響最廣泛的計畫。其中一次對話協助我們確定，如何及為何需要建立專有的生成式AI作業系統。另一個源於我們客製化訓練的大型語言模型的方法，讓我們能夠以解決稅務、會計、現金流和個人財務挑戰的架構為核心，方向一致地運作。

設立定期查核點，以便停止並重新評估你正在做的事（以及你為誰而做這些事），如此就能鼓勵建立更廣泛而持續改善的文化。不過，影響的規模大小取決於從上而下的透明作風，以及謙遜的態度。

策略2：安排你的AI專家加入所有相關團隊

如果你成立團隊的目標不是為了發揮最大影響力，那麼即使頂尖的人才也可能會表現不佳。在Intuit，跨職能、以任務為基礎的團隊——也就是以相同目標或重點（而非相同技能組合）為核心所成立的團隊——讓我們能夠將AI的潛力分配到業務的各個角落。我們並沒有成立獨自運作的AI研究團隊，最後才把技術移轉到公司的其他部門，而是安排我們的AI專家直接進入產品管理、產品開發和體驗設計等各個團隊，以確保AI在所有關鍵的決策會議中都有代表。因此，過去一年間，Intuit員工因為全面的生成式AI體驗而讓生產力提高了15％。

許多公司的組織都採用類似的團隊結構。但我們發現，由於變化的速度飛快，以任務為基礎的團隊對於AI創新尤其重要；如果團隊中缺少AI專家來持續應用這項最新技術，即使是才華橫溢的團隊也可能會快速落後競爭標準。

“如果團隊中缺少AI專家來持續應用這項最新技術，即使是才華橫溢的團隊也可能會快速落後競爭標準。

廣泛配置AI專家，確保了在找出和解決顧客問題的各個階段，都考慮到最新的技術進展。當你的團隊在思想、背景和專業知識各方面都很多元時，相同的顧客對話可能會因不同的員工而產生截然不同的見解。如果缺少了用戶體驗設計師的全面觀點，或是產品開發工程師的見解，你最好的AI實務人員可能就無法針對顧客的問題，成功獲得最有用的AI驅動解決方案。將我們的AI專家分別指派到組織的各個單位，我們自己就能專注在以最高效率為顧客提供先進的解決方案。而在這個過程中，我們提升了其餘員工的技能。此外，我們的工程師和產品經理會定期與客戶進行「實地觀察使用經驗」活動，了解使用者如何在日常生活中應用產品功能——同樣也是要確保技術專家密切掌握顧客使用產品的方式。

我們以量化、真實世界的方式衡量顧客效益，來推動這些以任務為基礎的團隊。例如，小型企業主使用QuickBooks Online提供的代理AI功能，在發送發票提醒時，平均可以提前5天獲得付款。這項工具可以偵測逾期發票，自動擬定個人化的發票提醒，因此他們的逾期發票全額支付的可能性提高了10％。

這些效益對於成長中的企業能產生什麼影響？我們該如何做才能擴大這些成果？每位團隊成員如何回答這個問題，將取決於他們個人特定的專業知識和生活經驗。將我們的專業知識傳播到各個專案和所有部門，就能確保每個顧客的問題都盡可能得到最有效率、最先進和最具前瞻性的解決方案。

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策略3：運用明確的升級流程，轉化衝突為競爭優勢

當你擁有一個具備廣泛背景、專業技能、經驗和優先事項的多元團隊時，會發生的一件美妙的事情就是，人們會有不同的意見。

這其實是件好事，只要你有明確的方法來處理和解決問題。速度和溝通對於任何創新驅動的團隊都很重要，但在AI這樣快速發展的領域中尤其重要。建立一個系統讓人們表達異議、解決衝突和精簡決策過程，這對於跟上不斷變化的顧客需求非常重要。

我們將我們的升級（escalation）路徑系統稱為DACE：「D」代表每個專案指定一名推動者（driver），負責啟動專案並推動進展；「A」代表一名審核者（approver），負責審查進度和核准任何變更；「C」代表任意數量的貢獻者（contributor）；「E」則表代一名升級聯絡人（escalation contact），負責需要特別關注的議題。

長久以來我們都在使用類似的架構，但為了回應我們AI創新工作的高速本質，我們開始強調升級。

在這個快速變化的領域，加速決策比起以往任何時候都更為重要，部分原因是對於AI來說，理想的、專門為你客製化的產品體驗很難定義。哪些條件構成了優質結果？企業利害關係人可能強烈要求最快的營收回報。他們的技術同行可能一心只關注顧客體驗的長期變差。正確的前進路徑可能是採用一種較新的AI原生方法，在產生相同營收的同時，也能防止未來的負面影響。不過，要達到那樣的最佳結果，首先需要讓人們能夠坦白表達自己的意見。我們必須向我們的員工證明，「升級」並非不好的字眼。

鼓勵利害關係人毫不猶豫地「升級」自己擔憂的事項，我們就能鼓勵人們進行彼此尊重、建設性的對話，為專案各個層級的團隊成員提供動力和當責。我們也浪費了較少的時間。過去4年間，我們的開發速度提高了8倍（以每位開發人員每週發布的產品數量來衡量）。而我們為了解決重大升級問題的服務水準協議（service level agreement, SLA）為7個工作日，但有許多問題我們在數小時或一天內就解決了。

這有助於促進創新，因為這麼做不僅加快服務顧客的成果，也有助於留下頂尖人才。無論什麼背景的傑出創新者都希望能打造一些事物。當我們公開討論衝突時，貢獻者就能理解我們決策過程背後的「為什麼」，並且樂見我們在遵循決策流程時能非常迅速地採取行動。

“當我們公開討論衝突時，貢獻者就能理解我們決策過程背後的「為什麼」，並且樂見我們在遵循決策流程時能非常迅速地採取行動。

持續創新的引擎

所有這3大支柱——嚴謹的技術查核、以任務為基礎的團隊，以及高效率的升級——共同建構了創新引擎，透過顧客效益來增添燃料和標記里程。這些策略並不是設計成靜態不變的；它們會做出反應，準備好隨著顧客需求的演變和擴大而做出調整。

例如，在Intuit，我們非常自豪，在我們平台上的家戶儲蓄率是全國平均水準的1.9倍，提前接近我們一度大膽設定要在2030年達到2倍的目標。不過，達成這項統計數據的顧客不會因為達到了某個比較標準，就不再努力達成更好的財務未來。家戶從建立應急基金轉向儲蓄頭期款，就像創業家從轉虧為盈轉向擴大他們的影響力一樣。一旦他們達成一個目標，就會開始朝著下一個目標努力——而身為技術專家的我們，也必須以類似的方式回應。

透過技術、人員和流程的適當組合，我們在我們組織中建立的象徵性機器可以增強生產力，促進想像力，並為我們服務的對象提供驚人的成果。但若沒有刻意與客戶建立持續的連結，那麼即使是最先進的創新引擎最終也會逐漸消失。

文章來源：哈佛商業評論 5月號