亞培大破大立研發創新路,造福糖尿病患者告別「手指扎針」之苦日期:2024/9/24


亞培大破大立研發創新路,造福糖尿病患者告別「手指扎針」之苦

FreeStyle Libre 置放在上臂背面, 用來追蹤葡萄糖數值。

醫療大廠亞培,曾推出一款革命性裝置,可以連續監測體內的葡萄糖濃度,又能免除針刺手指之苦,但因整體裝置過於昂貴笨重,叫好不叫座。亞培現任董事長當時負責這項業務,親述他如何帶領團隊痛定思痛,重新出發,最終開發出輕便實惠,且依舊無須破指採血的裝置。

今日有超過5億人罹患糖尿病,它是一種自體免疫疾病,會導致胰臟只製造少量或完全不製造胰島素,造成患者無法調節體內及血流中的葡萄糖。它是全球最盛行且成長最迅速的慢性疾病之一。預計到2045年,全球受影響的人數將超過7.4億。如果不監測、也不治療,很快會有致命的危險。

亞培(Abbott)在2008年推出一項革命性的新裝置「FreeStyle Navigator」,專門用來改善糖尿病患者的生活。這項裝置推出前,糖尿病患者必須每天高達10次忍痛刺破指尖採血,來檢測葡萄糖值。新裝置則運用有線式的酵素科技,透過附在手臂上的一個感測器並連線到一個獨立接收器,將身體的電子化學訊號轉譯成精確且即時的葡萄糖數據,來提供連續的監測。

試用過這個裝置的醫生及患者都相當感激。孩子患有第一型糖尿病(Type 1 diabetes)的一位母親告訴我們,自從她的孩子被診斷罹患糖尿病以來,新裝置讓她第一次可以足夠放心一夜好眠,因為她知道只要一有問題,系統就會發出警報。然而,這項新裝置笨重、不易生產,而且價格昂貴。如果沒有獲得廣泛採用,它就不會有我們想要的影響力。新裝置推出一年之內,我們就知道得重新設計。

放棄一個花費數年開發、已經有許多消費者依賴的產品,不是件容易的事;不過,我們就是這麼做的。我們保留了核心的酵素科技,但我們得設計一個更簡單易用、價格實惠的傳送裝置。

2014年,我們推出「FreeStyle Libre」,它是一個重新設計的連續葡萄糖監測(continuous glucose monitoring, CGM)系統。新的感測器小了許多,附著在上臂的背面,會將數據傳送到一個手持的讀取器(目前是智慧型手機的一項應用程式)。FreeStyle Libre目前的零售價約為每月140美元(但這個成本許多機構都會給付,因此多數人無需付費,或只需支付部分費用),已獲得全球數百萬人的使用。2023年它為亞培帶來超過50億美元的營收,讓它成為有史以來最成功的醫療裝置(以使用量及銷售額來算)。

Navigator轉到Libre,是亞培近年來最重大的決策之一,我們相信其他人也可以從我們遵循的原則,學會做出並執行這種選擇。一開始我們是用坦率及相互合作的討論來幫助我們達成共識。我們預期會破壞自己所建立的CGM市場,而且選擇在競爭對手破壞之前,先破壞自己。我們將焦點轉向客戶並深入傾聽他們的回饋與擔心。我們設法消除複雜性,同時不犧牲技術的卓越性。或許最重要的是我們堅持推出一項具有廣泛正面影響的產品,它不僅提高我們的利潤,也盡可能造福更多的糖尿病患者。

致力創新

亞培創辦人的第一要務也是要助人。1888年,芝加哥大眾藥局(People's Drug Store)的業主華勒斯.亞培(Wallace Abbot)醫生,開始以他相信比之前藥物更有療效的配方生產草藥。該藥局隨後獲得了客戶認同,6年後改名為亞培生物鹼公司(Abbott Alkaloidal Company)。

20世紀初期,該公司已拓展業務到歐洲並生產第一個合成藥物,就是一種突破性的消毒劑,用來治療第一次世界大戰的傷兵。亞培之後一直以上市公司的形式成長,即便在經濟大蕭條與第二次世界大戰時亦如此,推出領先業界的維他命、靜脈注射液,以及更多的消毒劑與抗生素。到了1960年代,透過收購M&R Dietetics〔心美力(Similac)嬰兒配方奶粉的製造商〕,亞培也成為營養品市場的領袖。時至1970年代,我們已拓展至診斷儀器市場,推出血液化學物分析及肝炎檢測。1985年愛滋病危機期間,亞培獲准進行第一個血液中人類免疫缺乏病毒(HIV)的特許檢測。

進入21世紀,亞培在產品及科技組合與營運上的發展、變革與成長同樣迅猛,目前亞培的營運已遍及逾160個國家。在推出幾項重大藥品後——包括2000年的抗HIV藥物快利佳(Kaletra),以及2002年第一個人源單株抗體藥物復邁(Humira)——亞培決定在2013年將專屬的製藥事業部分拆出來成立艾柏維(AbbVie),目前它已經是《財星》(Fortune100大的公司。亞培則仍然保留醫療裝置、診斷儀器、營養,以及學名製藥等核心事業。過去10年,我們除了推出FreeStyle Libre,也推出新系列的診斷與資訊系統,並進行兩項關鍵的收購:一是收購Alere,目的是取得它領先業界的床邊(point-of-care)科技;二是收購聖猶達醫療用品(St. Jude Medical),以增加心血管與神經調控的創新與專業知識。新冠疫情期間,我們也能夠快速創造並部署多項嶄新的新冠肺炎測試,包括領先市場的快篩試劑BinaxNOW

我在1996年加入亞培,擔任診斷儀器事業單位的經理人,之後在亞培全球各事業部及職務歷練、晉升。28年來,我已經更投入公司,以及它努力改善人類生活的使命。這正是我對FreeStyle Navigator沒有獲得市場青睞如此沮喪的原因。

首發失利

2008年,我在亞培的糖尿病醫療事業部工作已經10年。我們很清楚指尖採血監測葡萄糖對糖尿病患是很大的痛點(字面上、比喻上皆如此)。2004年我們收購一家公司TheraSense,主要目的是取得它的有線式酵素科技,我們知道這項科技可以為葡萄糖監測過程帶來革命。我們在單位裡成立一個獨立小組,專注打造應用這項科技的裝置,從研發、臨床試驗到行銷都包括在內。小組獨立運作,成員被譽為救星。大家對他們的期望很高。

Navigator剛在美國推出時,我被晉升來管理糖尿病事業的商業端。一如我之前所提,用過這項裝置的醫生及患者,都認為它大幅改進之前的系統。它的血糖讀數相當精確,對某些人來說,它的確改變了他們的人生。然而,它的設計過於笨重,介面也不夠直覺;生產相當複雜,也不易擴大規模。同時,高昂的製造成本導致該裝置零售價每年要7,000美元,這種價格鮮少有保險業者願意負擔,造成多數人因為價格昂貴而止步。

身為長期待在這個事業的經理人,我對這裡的員工和科技有感情,起初不太願意批評這些問題。但是事業部總裁(也就是我的上司)提出來的觀點,給我很大的幫助。他來自公司另一個領域,督促我們要正視問題:為何這麼一個大有可為的科技竟然會一無所成呢?

於是我們管理團隊開會討論這個問題,一派人直接主張放棄Navigator並重起爐灶;另一派人則憂心這麼一來,成千上萬滿意這項裝置的人將會大受打擊。起初我是站在後面那一派;然而,隨著我傾聽同事闡述他們的看法,我開始評估細部調整與全面改造這兩個選項的利弊。我發現解決方案其實很清楚。雖然我們初試啼聲沒有成功,但事業成長與發揮影響力的機會還沒有消失。因此我們應該給自己和客戶再一次機會,而且這次要把它做好。

大大小小的會議開了大約4個月後,我們同意一項計畫,並向公司領導階層簡報。我們承認在開發Navigator時犯下集體錯誤;解釋我們想採取什麼不同做法開發下一代產品,以及打算採取什麼設計方向;另外,我們也強調對自己的使命依然深信不疑。最後我們的計畫獲得通過。

我們接下來的任務是把這個變化告知業界的意見領袖及我們的客戶。在費城(Philadelphia)外面的一個客服中心,我們訓練大約70位團隊成員,教他們如何進行棘手對話,把中止Navigator的消息,傳達給約3,000名使用這項裝置的人(或是他們的父母)。我們提供全額退費並建議採用其他系統,但可想而知他們仍然不滿。我聽了一部分的電話,因為我知道親耳聽見客戶的失望能夠刺激我做得更好。我們承諾會帶著更好的裝置回來。之前我曾打電話給主要競爭對手的業務主管,提醒她要讓客服團隊做好準備,因為我們要開始向我們的使用者推薦她的產品。不過,我也告訴她,我們打算不久就要贏回這些客戶,而且還要爭取到更多客戶。

再試成功

好消息是我們的科技是扎實的:我們的感測器已經可以由手臂的組織液測出精確的葡萄糖數據。我們需要修正的是產品設計,因此我們引進具有這項特定專才的人,讓他們進行深入的客戶與市場研究,並讓他們直接與我們的科學與製造團隊協作。接著我們進入迅速開發原型產品的階段,包括把設計模型展示給糖尿病患者,取得他們的回饋意見,連夜進行調整,然後提出新的版本。我們把感測器縮小到一枚硬幣大小,並以具有成本效益的方式大規模生產。我們的使用者體驗目標是要讓裝置「像費雪牌一樣友善」(Fisher-Price friendly),也就是像費雪牌公司生產的玩具一樣容易「玩」。至於成本,我們的目標是不超過「一天一杯拿鐵」的價格。

以這種方式運作,我們達成重大的里程碑。我還記得那一天,專案主持人告訴我們,他的團隊成功將感測器的使用時間由5天延長到14天,這基本上是把我們的成本降低三分之二。接著,他指出團隊已經搞定如何讓使用者不必每天麻煩地校正感測器,現在只要在工廠校正一次即可。不久,我們又獲知負責精簡生產的團隊,已經成功將製程全面自動化。每月的一個星期五,我們和事業部總裁從上午8點開會到下午56點,整天都在檢討這項專案,包括之前所做的所有決策以及每項決策錯綜複雜的影響。

一旦FreeStyle Libre準備妥當,我們就得訂出價格。在醫療產業,推出一項競爭對手無法匹敵的創新,得到的獎勵往往就是高獲利。溢價同時也代表著高價值。然而,要讓全球各地的使用者與保險公司接受我們這項新裝置,我們就得訂出實惠的價格。CGM系統的競品,訂價大約是每年7,000美元。我們大可以訂在一年3,000美元,但經過內部多次辯論,我們決定訂在一年1,0001,200美元間。這個價位高到足以讓我們多年的投資有回報,同時也低到可以立即提升消費者採用的速度。

我們的進入市場策略在2014年從歐洲開始,醫療提供者(一般來說是政府)立刻採用了亞培的新裝置。對它們來說,一個準確、易於使用、價格又實惠的CGM是不用思考的選擇,因此銷售立刻由法國一路擴張到英國、德國及義大利。美國市場就比較棘手,因為它牽涉到許多中間商及監管單位,像是公私立保險業者、醫師,以及藥劑師,其中還有些已經是現有高價位產品的忠實客戶。一位付費者甚至說我們的價格訂得太低!不過,最終我們開始取得進展,特別是因為我們開始直接向消費者行銷和販售,接著還協助他們申請保險給付。我們建置自己的網路商店,並在傳統媒體上打廣告。

不久我們就開始見到夢寐以求的產品接受度。2014年前,全球只有數萬人使用CGM系統。到了2016年,全球有25萬人使用FreeStyle Libre。時至今日,使用人數已經超過600萬,遍及60多個國家。隨著我們每年持續改進這項裝置,預計銷售將在2028年前翻倍,達到100億美元。

全球有逾600 萬人使用FreeStyle Libre。

學習心得

我們的組織在FreeStyle NavigatorFreeStyle Libre的轉換過程中學到很多,我自己也是。在我以糖尿病醫療團隊資深經理人的職位,領導推出Libre之後,我被點名去管理亞培整個醫療裝置事業,其中包括我們的心血管與神經調控事業。接著我被晉升為營運長,並再獲拔擢成為執行長,如今我也擔任公司的董事長。在每一個職務上,我都鞭策團隊不只專注在突破性的創新,還要注意產品必須平易近人、價格實惠、可長可久,才能創造長期的影響力。

我們要先遵守策略紀律:你要到哪個領域競爭?如何競爭?亞培是一家多角化的公司,涉足醫療市場許多領域,也涉足許多地理區;我們的產品組合隨當地市場需求而異。但對每項事業與整個組織來說,我們會不斷問自己以上兩個關鍵問題。

我也希望我們不斷破壞自己,這代表有些團隊要去銷售現有的產品與科技,目的是要資助其他同事開發新產品來破壞舊產品。員工可以專精,但領導人明白自己必須同時管理日常營運和轉型,兩者同樣重要。各單位間和各單位內,我們的格言都是「人人為我,我為人人」。我工作有很大一部分是要維繫這個協作的文化,同時也持續推動創新。沒錯,我們為自己的成就鼓掌,但我們依然偏執。我們開玩笑說,擊掌慶祝用四指就好,不要用五指,因為總有些事需要改進或改變。

我們開玩笑說,擊掌慶祝用四指就好,不要用五指,因為總有些事需要改進或改變。

要是沒有轉為更加開放且跨職能的團隊合作,以及更加消費者導向的創新,我們的CGM轉向也不可能成功。我們就是靠著這個方法,最終找到一條途徑來推出一項高品質、簡單易用且極具成本效益的裝置。

這個NavigatorLibre的旅程,明確驗證消極必然招來失敗。如果你遇到一個大問題需要解決,但你的第一個解決方案不怎麼樣,請制止不思改變的念頭,以不同角度重新試過。另外一個這樣的例子,就是亞培曾經有一項新的藥物傳遞科技,預計用在心臟支架上,要來改善心臟健康,但beta測試的結果並不好。我們大可以就此將它束之高閣。然而,醫療裝置團隊有人注意到,這項創新反而可以用來應付另一項挑戰,就是打通膝部以下的動脈。當醫療裝置團隊的領導人向我(時任執行長)簡報時,我看見自己回到2010年,和糖尿病醫療團隊一起爭取CGM轉型的情景。我的決定一如我前任執行長的決定:「我不知道它會不會成功,但你的團隊看起來很有衝勁,我願意賭一把你們的熱情。」

我們追求創新是要造福人類的健康,所以我們從來不停下腳步。我們得繼續努力、演進,而且有勇氣破壞自己。你已經有了史上最成功的醫療科技裝置,你要如何做到這些?你要把它看成一個平台,思考更大的格局。所以我們宣布創造一款生物穿戴式裝置Lingo,幫助健康的人持續了解自己的血糖高低,讓他們能改善整體身心健康,並且重塑新陳代謝。

亞培致力於精準策略、持續破壞、深度團隊合作、消費者連結,以及努力不懈解決問題,目的就是要盡我們所能,帶來最好、也最大的影響。沒錯,我們是想要創造賺錢的產品與科技。但更高層次的回報是全世界的人告訴我們,亞培改變了他們的人生。

文章來源:哈佛商業評論 9月號