全新的變革策略提升企業成功轉型六大關鍵實務日期:2024/6/18

許多企業都在推動轉型,但往往成果不如預期。貝恩策略顧問公司合夥人研究了300家企業轉型成功與失敗的案例,提出一套整合6大關鍵實務的策略。企業只要採用其中3項以上,就可以提高轉型成功的機會。


攝影 / 瑞克.薩拉菲亞(Rick Salafia)

近年來,幾乎每家大公司都開始推動某種轉型。我們估計,在任何特定時間,都有超過三分之一的大型組織在進行轉型計畫。我們訪談的執行長大約有50%在接受詢問時表示,他們公司在過去5年進行過兩次以上的重大變革;將近20%的執行長表示,進行過3次以上的重大變革。

遺憾的是,大多數轉型計畫都沒有真正帶來轉型。計畫往往大張旗鼓地展開——發布重要公告與聲明,宣布進行大規模變革——但多半未能達成目標。我們的研究顯示,只有12%的重大變革計畫能產生持續的成果。許多時候,領導階層接受令人失望的結果,繼續前進,但幾年後又啟動另一項計畫。例如,一家著名的美國銀行在短短4年內,就啟動3項重大的重組計畫,但全都以失敗告終。

情況不一定非得如此不可。過去20年來,我們與數十家有效完成企業轉型的公司合作,也對其他數百家試圖轉型的公司進行研究。我們的分析指出,有效的計畫和無效的計畫之間,有6個重要差異。在本文中,我們將說明為什麼這麼多企圖宏大的變革計畫都未能達成目標,並概述領先的企業採取哪些步驟來克服困難,實現完整的轉型承諾。

本文觀念精粹

問題:儘管企業經常推動轉型計畫,但很少有計畫真正帶來轉型。研究指出,只有12%的重大變革計畫能產生持續的成果。

發生原因:領導人愈來愈滿足於漸進式改善。結果,他們較少有徹底失敗的情況,但也同樣較少有真正的轉型。

解決方案:為了達成目標,變革計畫必須將轉型視為一個持續的過程、將它融入公司的營運節奏、明確管理組織能量、陳述抱負而不是設定目標、由中而外推動變革,並且以大量資本投資來提供轉型資金。

不如人意的成果

貝恩策略顧問公司(Bain & Company)針對全球300家曾經試圖轉型的大公司進行兩次綜合調查,並在2023年末完成第二次調查。第一次調查是在第二次調查之前10年進行的。參與的公司包括貝恩公司的客戶和非客戶。調查結果(參見表「轉型工作仍未達標」)點出兩個令人擔憂的趨勢。

轉型工作仍未達標

2013年和2023年,貝恩策略顧問公司對全球300家大公司的轉型計畫進行了調查。這些公司包括貝恩的客戶和非客戶。結果顯示,儘管公司從哪些因素導致變革計畫失敗的研究中學到許多心得,還是很少有轉型工作達成目標。


失敗減少,但成功並未增加。1990年代,約翰.科特(John Kotter)和其他學者找出轉型失敗最常見的原因,特別是:缺乏急迫性、領導力不足、願景有限、溝通不良,以及缺乏「快速致勝」(quick win)。許多公司採取措施以避免落入這些陷阱,通常是尋求外部顧問的支援。因此,公司在嘗試轉型時比較少有徹底失敗的情況。如果我們將「失敗」定義為領導階層的目標有一半以上沒有達成,那麼最近的轉型計畫只有13%可以貼上失敗的標籤。這比2013年觀察到的38%失敗率明顯改善許多,可以歸功於多年來學到的心得。

不過,這裡暗藏一個問題。雖然徹底失敗的情況有所減少,成功率卻並未上升。如果「成功」的定義是達成或超越領導階層的期望,那麼只有八分之一的轉型可以被視為成功——而這個比率從2013年以來就一直保持不變。

接受平庸的成果。成果平平的轉型計畫(亦即達成的目標超過50%,但低於100%),比率從2013年的50%增加到2023年的75%。許多高階領導人沒有鞭策組織交出更好的成果,似乎是無奈接受績效有所改進,但依舊乏善可陳。雖然我們可以理解這種反應,但它往往是在向員工暗示:只要他們等得夠久,一切就會恢復原狀。更糟的是,這種反應還會滋生懷疑和不信任的態度,從而破壞未來變革工作的成功。

六項關鍵實務

顯然,大多數公司普遍採用的轉型方法並未產生預期的成果。現在可以改採一種新的模式,它整合了6大實務,而我們的研究指出,這些實務對計畫的成功至關重要。

1. 將轉型視為持續的過程。大多數轉型工作都是由各自獨立的計畫組成,而且每個計畫都有明確的開始和結束。最高階管理層設定一項企圖宏大的目標,定義一系列用來達成這項目標的計畫,指派領導人來管理變革,然後監控績效直到計畫完成。這種方法的靈感來自心理學家庫爾特.勒溫(Kurt Lewin)的研究,他認為變革的過程需要:(1)讓大家體認到必須做出變革,(2)轉向預期的新行為,以及(3)鞏固這個新行為,使它成為常態。這後來被廣泛稱為「解凍—改變—重新結凍」(unfreeze-change-refreeze)模型。

當大多數的企業轉型都是短暫的插曲(亦即暫時偏離「常態」),或者變革包括實施新措施,例如要管理一套新的企業資源規畫系統(ERP),那麼這個模型可能還有道理,但要在今天這種高度動態的環境下推動重大變革,這個模型就不太適合了。大多數公司如今都處於(或應該處於)不斷轉型的狀態,再也不可能重新結凍,然後就不再關心轉型。最成功的轉型工作體認到轉型必須持續進行,並相應地細心擬定各項轉型計畫。

戴爾公司(Dell Technologies)就是一個好例子。麥可.戴爾(Michael Dell)於2013年將公司下市私有化時,知道自己想把這家個人電腦(PC)製造商轉型為基礎設施科技領域的廣泛領導者。他也了解到,要達成這個目標,他的團隊必須持續竭盡全力才能推動創造更高層次的績效。

2014年開始,戴爾公司的高階領導會議以所謂的「戴爾議程」(Dell Agenda)為中心。這個議程是指公司當時面臨的一連串最關鍵的問題,也暗指戴爾為了成功轉型而必須做出的最重要變革。有些問題與日常營運有關,例如需要簡化戴爾的產品組合,以及從接單生產(made-to-order)模式轉為存貨生產(made-to-stock)模式。其他問題,例如為公司的直銷團隊界定一個新的市場進入結構,本質上是組織的問題。最後,許多問題涉及策略機會,例如要決定如何強化公司在快速成長、高利潤的儲存領域的地位。

「戴爾議程」之所以特別值得注意,是因為它歷久彌新。某個問題成功解決之後,就會被移除,接著換上新的問題。這個持續解決營運、組織,和策略問題的過程,產生了非凡的成果。從2014年到2023年,戴爾公司的市值大幅增加,實現10倍以上的成長。市值的飆升證明了公司在商用PC、伺服器、儲存解決方案,以及其他關鍵基礎設施科技等領域新確立的領導地位。

2. 將轉型融入公司的營運節奏。人們常常認為轉型與公司營運是兩回事,將它交由獨立的計畫管理辦公室來處理。但在大多數情況下,同時處理轉型和營運,應該視為所有經理人日常工作的一環。

艾倫.穆拉利(Alan Mulally)從2006年到2014年成功帶領福特汽車公司(Ford Motor Company)轉型的方法,就是個好例子。在他掌舵後不久,便推出嚴格的「商業計畫審查」(Business Plan Review, BPR)流程,其中包括每週與整個高階領導團隊開會。這個團隊之所以能團結在一個動人的願景,和一個所謂「One Ford」的全方位策略底下,BPR扮演了關鍵的角色。

BPR將實施「One Ford」策略深深融入公司的營運節奏之中。正如穆拉利所說:「每個人都知道這項計畫、計畫目前的進度,以及所有需要特別注意的地方。每個人都一起努力,把紅字變成黃色和綠色。」


瑞克.薩拉菲亞(Rick Salafia)用鋁合金創造出奇幻荒謬的測量儀器,探索我們如何量化和構思無法測量的事物。

在「One Ford」的指引下,公司從Aston MartinJaguarLand Rover,和Volvo撤資,終止與馬自達(Mazda)的客車合資企業,也終止Mercury品牌。福特也簡化自家的汽車平台,將各車型的零組件標準化,因此大幅節省成本,也提高了產品的品質。資產出售所得的收益以及組織重整省下的資金,加上外部融資,全都用來打造一個汽車、卡車,和休旅車的「平衡業務」。公司重振了自家的標誌性品牌,包含Ford F-150皮卡和野馬(Mustang),將自己從一個瀕臨破產的老朽企業轉型為產業的領導者。 在穆拉利任職期間,福特從虧損127億美元,回升為稅前利潤63億美元。儘管全球金融危機期間公司股價下跌,但已經從低點大幅上漲800%,而當穆拉利卸任時,股價幾乎是他上任時的兩倍。

3. 明確管理組織能量。當消耗的能量多於產生的能量時,轉型就會失敗。正因如此,轉型往往不斷干擾同一群人的例行工作程序,這種情況會是問題。隨著時間過去,這一群人可能會開始忽視進一步的變革請求,甚至是積極抵制。我們的研究顯示,如果組織試圖同時改變兩個以上的主要例行程序,失敗的可能性就會急遽增加。例如,想一想下面這個可能情境:公司要求銷售人員在新劃定的地區進行銷售,同時又要他們推銷更龐大的產品和服務組合。在這種情況下,銷售的生產力很可能會下滑。不過,組織能量雖然重要,但在轉型過程中很少能得到有效的管理。

我們的研究顯示,如果組織試圖同時改變兩個以上主要例行程序,失敗的可能性就會急遽提高。

在成功的計畫中,領導人會明確找出有哪些員工和職能最會受到計畫各層面的影響,確保沒有任何一群人需要同時改變多項例行程序。領導人會審慎安排變革的順序,以限縮干擾,並防止廣泛的組織疲勞。在這個過程中,成功會得到肯定和獎勵,以創造轉型工作的能量和熱情。

以維珍澳洲航空(Virgin Australia)的轉型為例。20204月,新冠肺炎(Covid-19)剛開始大流行幾個月後,該公司因為破產進入自願託管(voluntary administration)程序。那年9月,維珍航空被美國私募股權公司貝恩資本(Bain Capital,與我們公司完全無關的獨立實體)收購,到了11月底時,珍.赫德利卡(Jayne Hrdlicka)被任命為執行長。在她的領導下,公司重組為一家更精簡的中階市場航空公司。渡過難關之後,公司隨即將機隊規模擴大60%,雇用數千名新員工,開闢許多新航線,並徹底重新構思顧客體驗。如果領導階層沒有審慎管理組織能量,如此龐大變革所帶來的干擾可能會讓組織走向衰弱。

在這個過程開始時,維珍澳洲航空每一個改造層面都經過審慎的排序。該公司大力投資新的飛機和科技、重整營運總部、改進行銷和銷售職能、強化採購團隊的能力,並導入新的顧客服務創新。維珍的領導階層評估每一項變革會對員工造成何種影響,並刻意排定數百項相關措施的實施順序,以避免在任何時候為組織的某個部門帶來過於沉重的負擔。不必要或優先順序較低的工作被暫時擱置或永久擱置,因而空出了組織能量。領導階層應用一個簡單的經驗法則:優先推動對乘客最重要的變革,淡化或排除那些對乘客不重要的變革。策略性的布局和聚焦讓維珍澳洲航空得以迅速行動,同時又不會耗盡員工的精力。

此外,赫德利卡和她的團隊也在整個轉型過程中積極與組織互動,善用維珍澳洲航空獨特的「維珍才華」(Virgin Flair)文化。他們鼓勵員工提出新構想,設法讓維珍成為「澳洲最受喜愛的航空公司」。傑出的構想會得到讚賞,包容性的方法則為團隊工作注入熱情與活力,因而大幅提高變革的速度。第一線員工和高階主管會共享轉型的成功,一起得到獎金和其他財務獎勵,以表揚他們重振公司營運的功勞。

4. 以抱負而非僅以目標,來拓展管理階層的思維。在典型的轉型工作中,尤其是組織重振和重整,第一步都是先檢視外部標竿比較的標準。然後,由上而下,以這些基準來設定削減成本和員工人數的目標,而組織則是要找出達成這些目標的方法。這個做法可能看起來既嚴謹,又是由數據驅動,但很少激發出能真正帶來轉型的思維。依賴標竿比較標準往往會將「可能的藝術」局限在其他人已經獲得的成就,其實是把標準設得過低。

真正的轉型需要突破性的思維,超越當前的做法,而這往往需要新科技的協助。Adobe為例,這家公司年營收180億美元,專門為創意服務專業人士開發軟體。2011年,當公司宣布要將所有產品線轉移到雲端時,這項策略被認為企圖異常宏大,甚至是革命性的。Adobe可以參考的標竿比較標準很少,它有的只是一個徹底重塑公司商業模式的抱負。

Adobe執行長山塔努.納拉延(Shantanu Narayen)向他的管理團隊提出挑戰,要求他們重新打造公司。以往,Adobe以具吸引力的價格向創意專業人士銷售Photoshop等軟體,這個模式一直非常成功。但納拉延體認到,故步自封不會是致勝的商業策略。他憑藉對這個產業和公司的廣泛了解,設下目標要將Adobe所有產品都轉為網路訂閱模式。如果達成這個目標,公司將是首批採用軟體即服務(software-as-a-service, SaaS)方法的公司之一。

這個大膽的抱負既團結也激勵了Adobe每一位員工。業務的每一個層面都必須解決一個問題:我們要換什麼方式來做?轉移到雲端會大幅影響公司的產品開發、營運,和市場進入策略。例如,Adobe一向會在發布新的軟體版本時(通常每1824個月一次),推出新的功能。但在雲端,產品可以不斷更新、測試和發布,因此需要更敏捷、以scrum為基礎的產品開發方法。

此外,Adobe必須投資一些雲端元件,方便顧客無縫下載產品,因為他們仍然需要許多應用程式放在他們的桌上型電腦裡。Adobe與顧客互動的方式也必須改變。它重組自己的價值主張,著重於提供高品質的服務,而不是只有推出新功能。正常運作時間、可用性、災難復原,和安全性等各個層面,都變得至關重要。另外,各個促進整體顧客體驗的職能部門,包括產品管理、工程、行銷,和IT,以往都是各自獨立運作,現在也需要遠遠更為緊密的協作。

Adobe持續進行自我轉型,最近的做法是利用生成式AI領域的突破來轉型。光是在2023年,公司就為其軟體推出100項新功能和更新,其中包括許多先進的AI工具。公司藉由3個新的圖像生成器來擴大AI產品線Firefly。除了令人驚豔的特色之外,這些創新的廣泛範圍和高品質也牢牢確立了Adobe的地位——專業人士創意工具的頂尖製造商。

轉型的成果的確令人印象深刻。從納拉延擔任執行長以來,Adobe的市值已經從僅僅240億美元飆升為超過2,500億美元,而且公司的平均年度總股東報酬率也超過15%。相較於以科技股為主的納斯達克(Nasdaq)同期略低於9%的總股東報酬率,Adobe的表現非常傑出。更重要的是,Adobe的轉型重塑了整個軟體領域。如今,從Autodesk到微軟(Microsoft),幾乎所有軟體公司都跟隨Adobe的開創性領先腳步。

5. 由中而外推動變革。大多數的轉型計畫都是由上而下:高階管理層設定目標,並依靠較低的組織層級找出達成這些目標的方法。然後,這些計畫通常是由下而上執行。雖然這種做法可以有效減少浪費,卻很少產生持久的成果。為何如此?原因就在於,持久的改善既需要改變正在進行的工作,也需要改變完成工作的方式。要找出這些變革,就要依靠整個公司的智慧和深厚的經驗,而這就需要採取「由中而外」的做法。

高階主管時常因為太過遠離日常營運,導致無法了解真正需要哪些變革。因此,由上而下的解決方案往往流於表面功夫,至少維持不久。同時,第一線主管常常因為不了解來龍去脈,因而無法挑戰現有流程,只是做出微幅修改,提不出重大的變革。不過,中階主管往往擁有足夠經驗,能夠看到目前營運的缺陷,而且不會過於貼近第一線,以致見樹不見林。

好的實務帶來更好的成果

在貝恩策略顧問公司2023年的所有轉型樣本中,轉型工作如果採用6項關鍵實務中至少3項,成功率會比採用兩項以下還高。轉型工作如果採用至少5項實務,成功率更高得多。


安進(Amgen)這家營收270億美元的全球生物製藥公司,就是個好例子。2013年,執行長鮑勃.布萊德維(Bob Bradway)和他的團隊著手重塑公司,當時這家公司已經有30多年的歷史,正處理幾項最成功藥物的專利到期問題。他們的目標是將安進重新定位為一家敏捷、以病患為中心、能快速開發突破性藥物的強大藥廠。

對於每一項轉型計畫,布萊德維和他的團隊都會挑選兩位中階領導人:一位副總裁層級的「計畫領導人」,和一位總監層級的「計畫聯絡人」。這兩位領導人必須把轉型工作當成自己的首要重點。遴選的過程相當嚴謹:先由轉型長和人資長協調出一套「選才制度」,再交由執行長及其所有直屬部屬來執行。符合資格的主管必須是安進公司評價最高的主管之一,並證明具有應對最急迫挑戰的能力。

一旦計畫領導人和聯絡人各就各位,就開始籌組具有必要能力和專業知識的團隊。領導階層強調為每項轉型計畫指派最優秀人才的重要性。這確保團隊具有必要的技能,可以迅速推動有意義的變革。不久之後,這個轉型過程就成為測試和培養公司內部下一代領導人的工具。許多計畫領導人和聯絡人之後都轉任安進的高階職位。

這個由中而外的方法為安進公司找出了更好的解決方案。負責改造公司關鍵流程開發能力的團隊就是一個很好的例子。它的突破包含一些根本變革,例如將17個職能合併為7個、關閉5座工廠、將25個截然不同的系統整合為一個新的平台,以及在整個公司實施3個新的生產週期縮短流程。這個團隊的工作與安進之前的轉型計畫非常不同,因為之前的計畫通常只對既有的實務和流程帶來少許的變革。

轉型的成果令人印象深刻。從2013年到2022年,安進的產品組合中,獲得核准的藥物數量增加一倍,從13種增加到27種。熱銷的藥物也大幅增加。2013年,安進只有3種藥物的銷售額達到10億美元以上,到了2022年則有9種。值得注意的是,安進的轉型仍在持續當中,布萊德維和他的團隊不斷推動安進邁向更高的巔峰,公司以280億美元收購生物製藥公司Horizon Therapeutics就是證明。

6. 從一開始就取得大量外部資本。企業轉型通常需要大量資金。穆拉利在2006年借款240億美元來資助福特汽車的轉型,麥可.戴爾在2017年則是投資超過600億美元,要將戴爾公司轉變為基礎設施科技領域的領導者。

在我們的研究中,幾乎所有失敗的轉型都資金不足。許多領導人試圖透過削減成本的措施為轉型提供資金。雖然這項策略聽起來可能頗有吸引力,但往往成效不彰。單憑提高效率和減少浪費,通常無法提供足夠的財務資源。

在我們的研究中,幾乎所有失敗的轉型都資金不足。許多領導人試圖透過削減成本的措施來提供資金。這項策略往往成效不彰。

相較之下,幾乎所有成功的轉型都有運用資本市場。例如,外部資本在推動T-Mobile2013年到2020年的成長,發揮了至關重要的作用。2012年,約翰.雷傑(John Legere)接任執行長後不久,他和他的團隊坦承需要大量投資才能完成公司所需的重振行動。當時,T-Mobile遠遠落在VerizonAT&T之後,無線訂戶數量只有這兩家業者的三分之一。一個主要問題在於,當iPhone變得無所不在時,T-Mobile並沒有支援它。「在我加入T-Mobile之前,它是美國萎縮最快的無線公司,」雷傑向《投資人商業日報》(Investor's Business Daily)表示。

為了避免只依靠內部成本削減措施這種常見的錯誤,雷傑和他的團隊決定借款70億美元來啟動全面轉型。他們著手消除那些讓電信業者受益,卻讓消費者受害、令人厭惡的產業做法,將T-Mobile重新定義為「非電信業者」(uncarrier)。公司開始在報價中包含各項稅費,以免顧客感到意外。無限制的服務成為標準,合約和全球漫遊費用則被取消。iPhone被整合到T-Mobile網路中,公司也投入鉅資取得頻譜以擴大覆蓋範圍。最後,T-Mobile額外取得190億美元資金,協助它在2020年以660億美元收購美國電信競爭對手Sprint

儘管轉型需要大量投資,但報酬非常驚人。從2013年到2019年(雷傑擔任執行長的最後一個完整年度),公司的盈餘飆升1,000%。訂戶數量的漲幅超過一倍,從3,300萬增加到8,600萬。成長遠遠超過同期AT&TVerizon的成長。雷傑任職期間,T-Mobile股價也上漲400%以上,大幅超越標準普爾(S&P500指數150%的漲幅。這段期間T-Mobile的表現甚至超越了蘋果公司(Apple)。

新時代中的轉型大業

轉型計畫經常承諾會帶來突破性的成果,但大多數計畫從未實現這些成果。成功轉型的公司採用的是與其他公司截然不同的做法。它們的領導人將變革視為一個持續的過程,將它整合到公司的營運節奏之中。他們了解組織能量是一種稀少的資源,也認真勤奮地管理它,並將重點持續放在由中而外推動轉型。他們絕對不會忘記重大的變革需要重大的投資,因此會提早(而且經常)取得外部資本。簡而言之,成功的轉型會採用能真正帶來轉型的策略——公司如果想在如今瞬息萬變的世界中獲得持久的成功,這是不可或缺的條件。

文章來源:哈佛商業評論  6月號