面對迫切的組織問題，除了找出問題根源與解決方案，還必須營造清晰而動人的故事，才能有效激勵員工，推動組織變革。本文闡述營造故事的4大步驟，給予領導人指引。
關於本文藝術作品／攝影師麥克．帝尼（Mike Tinney）和工業設計師阿列克斯．哈蒙德（Alex Hammond）拍下藝術家、設計師與攝影師的書寫工具，來思索創作的過程。
假設你身為領導人，正面對一個迫切的組織問題，可能是組織文化崩壞，也可能是產品不再符合市場需求。你已經採取幾個步驟來打造解決方案：找出核心議題，並認清前進的阻礙。你已經執行巧妙的實驗來找出前進之路，並運用這些知識來贏得每一位重要協助者的信任，包括想法與你不同的人。這一切都完成後，你就已經準備好，可以去克服一項關鍵挑戰：營造一個無比清晰而動人的故事，讓它能夠運用組織的能量，推動變革。
研究顯示，說故事能夠發揮驚人的力量，把人連結起來，並激勵人去採取行動。人類學家瑪麗．凱瑟琳．貝特森（Mary Catherine Bateson）寫道：「我們這個物種是用隱喻來思考，用故事來學習。」以越戰作品著稱的提姆．歐布萊恩（Tim O’Brien）的說法則是：「說故事是人類不可或缺的行為。情況愈是艱難，說故事愈是不可或缺。」當你的組織必須做出重大變革，故事不但能夠幫助你傳達必須轉型的理由，還能夠以具體而生動的方式呈現未來的樣貌。
***建議課程：創新與變革***
本文將概述一個有效的方法，讓你可以運用說故事的力量。它取材於我們數十年來協助高階主管帶領大規模變革方案的經驗。這套方法包含4個關鍵步驟：深入了解你的故事，好讓你能簡潔描述它；向組織的過往致敬；明確宣示變革是要務；鋪陳一條嚴謹而樂觀的前進道路。以下將一一闡述這4個步驟。
本文觀念精粹
挑戰：在你能夠解決迫切的組織問題前，必須先採取一項關鍵步驟—營造一個清晰而動人的故事，讓它能夠運用每一個人的能量，推動變革。
因應之道：首先要深入了解你的故事，好讓你能簡潔描述它；其次要向組織的過往致敬；第三是明確宣示變革是要務；第四是鋪陳一條嚴謹而樂觀的前進道路。
預期成果：根據採用的測量方法而可能有不同數據，最高會有70％的組織變革工作失敗。本文揭示的4大步驟將大幅提高你成功抵禦失敗的機會。
深入了解，簡潔描述
我們在為領導人提供諮詢時觀察到，這個步驟是讓溝通具有說服力的基礎。如果你了解某項事物，但只能以複雜的語言或專門的術語來描述，那麼你就只能觸及一小群具有相關專業知識的人。
以T-Mobile為例，它原本即將淪為無足輕重的地位，但如今已轉型為一家重量級企業。2012年約翰．雷傑（John Legere）被任命為執行長之後，開始每天接聽客服電話。當時媒體大幅報導指出，這段經驗讓雷傑了解無線通訊產業的一項基本事實：人們討厭這個產業。他們對於自己被複雜難懂的合約束縛，以及被迫繳交隱藏的費用感到不滿。因此他決定提供清楚易懂的服務方案、透明的收費項目，以及其他創新的做法；簡單來說，他要為這個產業樹立新典範。雷傑深刻了解T-Mobile的變革故事，因此可以只用一個詞來傳達：非電信業者（uncarrier）。
在思考你期望帶領的變革時，請問你自己一個問題：我能否只用一頁篇幅來說明我的願景？只用一段？只用一個字眼？法國哲學家布萊茲．巴斯卡（Blaise Pascal）曾經為寫了一封長信而道歉，解釋說他沒有時間寫短信。你的第一項工作就是寫一篇相當於短信的文章，儘管可能得多花一點時間來寫。
向組織的過往致敬
創造未來的下一步是重訪過去，雖然這個步驟似乎違反直覺。過程分為兩個階段。
肯定組織過往美好的部分。領導人很容易過度聚焦於想要改變的事物，因而忘記傳達「不」想要改變的事物。為了讓每個人都能接受你的構想，你必須證明你確實了解組織，而這要從了解美好的部分開始做起。
組織裡總是會有成員以「守門人」自居，抗拒變革；他們通常是重要的員工，擁有長期的機構記憶（institutional memory），對組織極為在乎，也擔心變革可能會讓組織流失一些東西。為了爭取這些員工合作，你必須表明自己會保留公司最好的部分。變革方案再怎麼合理，也可能會讓受影響的人感到不安、工作步調被打亂。你要讓員工知道你明白這些情況。我們建議你在推動變革的整個過程中，至少將一位「守門人」留在身邊，以便第一手掌握他的顧慮，這樣會讓你更能尊重這些守門人、考量他們的意見。
在一項關於大規模組織變革方案的研究中，阿姆斯特丹大學（University of Amsterdam）的馬林．維納斯（Merlijn Venus）與同事發現，員工往往會擔心公司轉型之後，就不再是他們珍視、認同的公司。變革方案伴隨的不確定性愈高，員工的焦慮感也就愈強烈。研究人員發現，領導人如果要為變革爭取支持，最有效的做法就是強調自己也重視延續性。
多拉．霍斯勞沙希（Dara Khosrowshahi）出任Uber執行長之後，在2017年主持第一場全體員工大會，當時他大可凸顯公司以往的失策，並且以「救主」自居。但他並沒有這麼做，反而是承諾他會「留住以往讓Uber所向披靡的優勢」，員工對這番話報以如雷的掌聲。（揭露：本文作者之一傅萊曾經任職Uber。）
霍斯勞沙希在那場會議中表現的風度讓我們印象深刻。領導人應該學習他的榜樣，體諒有些人並不全然信服你的變革計畫：懷疑的人、抗拒的人、單純感到害怕的人。向他們堅守的過往致敬，也許他們就會慢慢卸下抗拒變革的心防。
處理過往不太美好的部分。如果你的公司失去任何一位利害關係人的信任，你就必須重建他的信任，贏得推動組織前進的權利。Uber一位軟體工程師蘇珊．佛勒（Susan Fowler）曾在部落格勇敢發文，詳述自己在公司遭到騷擾的經歷。霍斯勞沙希受到這個行動的刺激，一方面承諾會留住公司過往最美好的部分，一方面也矢言帶頭推動組織文化變革。
要讓你的計畫贏得員工在情感與理智上的支持，你就必須以樂觀、坦誠的態度來面對組織的歷史。樂觀意謂著展現你對「明天會更好」的信念。坦誠意謂著對過去的錯誤負起全責，並承認這些錯誤在人員方面付出的代價。
有一個例子可說明如何以明確而毫不含糊的方式負起責任，那就是我們經常引用的電腦遊戲開發商銳玩遊戲（Riot Games，我們曾為這家公司提供諮詢服務）。2018年該組織在網站發布措辭坦誠的道歉聲明，回應關於自家公司文化嚴重分裂、充斥性別歧視的公開指控。「對於所有對我們感到失望的人……我們非常抱歉。」聲明開端寫道：「我們非常抱歉，銳玩沒有一直保持——或者未曾保持——對各位的承諾。我們也非常抱歉，花了那麼久的時間才聽到各位的聲音。」
銳玩的反應，與其他弊端遭到揭發的公司非常不同。以臉書（Facebook，現在的Meta）為例，該公司數據工程師、擔揭發弊端的吹哨者法蘭西絲．郝根（Frances Haugen）公開挑戰公司，要求它更努力保護最脆弱的使用者，當時臉書的第一反應是設法貶抑她的可信度。結果引發輿論不滿、公司股價下跌，以及政府加強監管。當時臉書如果秉持善意處理郝根有憑有據的指控，可能會得到比較好的結果。
你在開始處理公司歷史棘手的一面時，不必對所有問題都備妥答案。你真正該做的是願意正視問題、絕不迴避，並以高道德標準處理你發現的真相。銳玩在道歉聲明中承諾，要讓公司成為「我們都能引以為傲的地方」，而當時它還沒有擬定完整的計畫細節，但是它非常確定自己需要這樣一份計畫。
“你在開始處理公司歷史棘手的一面時，不必對所有問題都備妥答案。你真正該做的是願意正視問題、絕不迴避。
提出清楚明確、打動人心的理由，來說明變革是要務
你向組織的過往致敬，包含美好的部分、不好的部分、醜陋的部分，並讓利害關係人至少在某種程度上接納你的訊息之後，就應該開始向各方說明為何要打造不一樣的未來。
首先，你要反思變革計畫的「為什麼」。你試著解決什麼問題？沒有解決這個問題會付出什麼代價？你的答案必須要有足夠的說服力，好讓人們走出舒適圈，推翻熟悉的信念與行為。在各項挑戰之中，你可能會遇到哈佛商學院羅莎貝絲．摩斯．肯特（Rosabeth Moss Kanter）提出的「肯特法則」（Kanter’s Law）：「任何事進展到一半時，看起來都像失敗。」你必須為人們提供堅實的理由，好讓他們繼續努力。
2010年達美樂披薩（Domino’s）面臨銷售暴跌、股價疲弱的危機，新任執行長派屈克．道爾（Patrick Doyle）知道，如果要讓公司起死回生，他必須打破瀰漫整個公司文化的無力感。這家連鎖店對顧客承諾快速送達，在這方面確實表現不錯。但就如一位記者說的：「收到了還得吃下去。」人們認定它的披薩就是難吃，以致在進行消費者測試時，同樣兩塊披薩，他們在知道其中一塊來自達美樂而非競爭品牌的情況下，給出了較低的評分。
傳統的解決辦法可能是逐步慢慢解決問題，同時淡化消費者負面反應的嚴重性。但是道爾與他的團隊明白，必須為全公司進行一場震撼教育。因此他們決定將顧客的不滿公告周知，在全國性的廣告與紐約時報廣場（Times Square）的數位看板上，刊登最毒舌的顧客評語。螢幕上滾動著巨大的評語：「最糟糕的吃披薩藉口」、「味道就像厚紙板」。
這項大膽舉動激發出快速、徹底的變革，原因在於它鮮明地表達出變革的必要性。公司利害關係人無法逃避事實：達美樂就是有問題。當時的行銷長羅素．維納（Russell Weiner，現在是執行長）告訴《Inc.》雜誌：「我們如此談論自家的披薩，等於是破釜沉舟，因此威力更強大。如果變革失敗，我們將退無可退。我們沒有回頭路可走。」
選擇向消費者說真話，而不是掩飾問題，達美樂藉此展現真心誠意，並讓自家市場直接交流及參與。這場行動賦予顧客一個不可或缺、實話實說的角色，也賦予他們一個極佳的理由關注接下來的發展。畢竟，他們被徵召共同創造一場必要的變革——所謂的「披薩大逆轉」（Pizza Turnaround），這名稱既深入又簡潔地打中消費者的心坎。 接下來的發展皆大歡喜。達美樂的披薩大幅改進，「披薩大逆轉」讓同店銷售額在一年內成長超過10％，公司股價也一飛沖天。
描述一條嚴謹而樂觀的前進道路
你的下一步是要深入計畫的細節。是什麼說服你選擇前面的道路？你對於這條路的可行性有多大的信心？在處理這些問題時，你必須傳達兩點：嚴謹，以及前面討論過的樂觀。數據可以幫助你向利害關係人說明計畫的嚴謹性。你要熟悉運用數字，並選擇幾個數字當成情節點，融入你的故事中。說故事如果用到數據，要記住，少比多更有效。
當丹麥公司沃旭能源（Ørsted）設法開始轉型，要從一家老派電力公司轉變為可再生能源的領導供應商時，管理階層聚焦一個比率數字：85％。這家公司過往生產的能源有85％來自化石燃料。2008年，公司（當時名為DONG Energy）的領導階層決定翻轉這個比率，讓85％能源來自風力、太陽能等永續性來源。公司將這項計畫命名為「85／15」。
在溝通這項計畫時，沃旭領導階層以大膽、嚴謹的方式，來處理有關自家公司策略曝險的不容爭辯事實，包括氣候變遷及化石燃料儲存量終將耗盡等。亨利．保森（Henrik Poulsen）2012年至2020年間擔任沃旭執行長，藉由這種做法來爭取原本心存疑慮的員工。他在一則線上報紙廣告寫道：「我們設定一項長期願景，然後將它轉化為策略性的事業抱負，並且擬訂具體目標來引導。接著，我們回到個別員工身上，為每個人訂出未來一年全力以赴的行動項目。」沃旭原本預訂30年內達成目標，結果只花了10年就做到。
接下來討論「樂觀」的部分。傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）要求團隊以特定格式的6頁備忘錄說明新構想的理由，這個要求相當出名。沒那麼出名的是，他也要求員工為這些備忘錄搭配假想的新聞稿，部分目的是要測試他們對於新構想是否真的懷有熱忱。若要讓利害關係人改變想法接受你的願景，請記住一件事：樂觀是一種具有感染力的情緒，可以是你最有效的工具之一。
根據蓋洛普（Gallup）的研究，只有15％的美國員工「非常同意」以下說法：他們所任職組織的領導階層讓他們對未來滿懷熱忱。為了改善自家組織的這個數字，你必須嚴謹而樂觀地描述前進的道路。
組合出你的故事
採取前述步驟之後，現在你要開始將願景的各項要素融入敘事之中，並讓其他人全力支持這個敘事。烏蘇拉．柏恩斯（Ursula Burns）2009年至2016年間擔任全錄（Xerox）執行長期間，帶領公司進行重大轉向，從製造業轉型為服務業；她非常清楚說故事的效果。故事就是她領導力當中的主要工具。柏恩斯2021年出席加州女性會議（California Conference for Women）時說：「我學習到一件事，故事非常重要，溝通非常重要。說明整件事的來龍去脈非常重要。」她花了許多時間與世界各地的利害關係人開會，清楚說明公司唯一的前進道路就是大規模變革，而更美好的全錄就在前方。「告訴人們目前是什麼狀況，並且提供願景為他們帶來希望……讓他們知道經歷這一切之後將會有什麼樣的未來，這一點非常根本。」她告訴與會者說：「讓人們跟隨你是基本要務。」
你可以像柏恩斯一樣，組合出一個變革的故事，激勵人們追隨你。請運用我們在前文討論的架構：深入了解並簡潔描述，向組織的過往致敬，明確說明變革是要務的，並提供一個嚴謹而樂觀的未來願景。將你的想法寫在紙上，如果可行就與團隊一起這麼做。分享這些想法，以便進行測試與改進。另外也請記住，你的顧客也是一種資源。請你信賴的顧客提供回饋意見；或者仿效達美樂的做法，邀請一般大眾參與，將他們的意見加入你的故事之中。
你不必局限於文字（與針對變革情境的數字）。揚．卡爾森（Jan Carlzon）在1980年代帶領斯堪地納維亞航空公司（Scandinavian Airlines，SAS）轉虧為盈時，發行一本繪圖小冊子，主角是一架表情悲傷的卡通飛機，用來說明公司要改採一套讓商務旅客有愉悅體驗的策略。卡爾森在回憶錄中提到，其他高階主管擔心SAS那些斯堪地納維亞的員工偏重知性，會拒絕這種漫畫形式，不理會其中的訊息。但這本小冊子大受歡迎，幫助公司標出一條航道，度過混亂與變革。卡爾森的努力至今仍是商業史上最成功的轉虧為盈案例之一。
比較新近的案例是瑪格麗特．薩巴爾．馬里斯卡爾（Marguerite Zabar Mariscal），她是餐飲與零售品牌Momofuku的執行長。當公司員工人數達到1,000人大關，多到她無法繼續仰賴與每位員工近距離說故事的方法時，她委託製作了一本設計精美的袖珍指南。每位新進員工都會拿到一本。
請運用任何有助於激勵團隊的媒介：文字、數字、卡通、圖畫，來讓你的變革故事活靈活現。在這個過程中激發樂趣，並對出乎意料的事物保持開放心態。 反覆講述故事 把握每一個機會說出你的故事：演說、訪談、全體員工大會、團隊小聚（team huddle）、一對一談話。把自己推出舒適區，試驗不同形式的說故事方式。舉例而言，現在任何人只要一支智慧型手機就可以輕鬆拍攝高畫質影片，這是強有力的工具，可用來展現（不只是單純講述）你的變革故事。
對於溝通的頻率，實際需求很可能遠遠超出你的設想。從我們的經驗來看，變革領導人傳遞策略訊息的步調通常得加快一倍或兩倍。
“對於溝通的頻率，實際需求可能遠遠超出你的設想。從我們的經驗來看，變革領導人傳遞策略訊息的步調通常得加快一倍或兩倍。
為什麼？因為頻繁的溝通可確保那些忙碌、分心做其他事的利害關係人充分內化你的故事，使它能夠可靠地形塑他們的行動。變革領導力的一個核心目標，就是讓別人在你不在場的時候也能成功。這一點對於組織速度非常重要，因為這表示你不會成為瓶頸。
艾倫．穆拉利（Alan Mulally）擔任福特汽車（Ford）執行長期間，經常談論他的「一個福特」（One Ford）逆轉計畫。他的每一場會議都是以回顧這項計畫為開場，而且他還把這項計畫寫在一張皮夾大小的卡片上，發給每一位員工。布萊斯．霍夫曼（Bryce Hoffman）著有一本專書談穆拉利在福特的歲月，他寫道：「6個月之後，我們這些追蹤福特動態的人，一聽到這項計畫就覺得厭煩。」有一回霍夫曼訪談穆拉利，請他分享一些新東西，這位執行長露出不可置信的表情。「我們還在進行這項計畫，」他回答說：「在達成這些目標之前，為什麼會需要新的計畫？」穆拉利的堅持不懈得到了回報：不到4年時間，他將福特從破產邊緣救回來，還讓它成為全球獲利能力數一數二的車廠。
哈佛商學院采黛爾．尼利（Tsedal Neeley）與加州大學（University of California）保羅．雷奧那帝（Paul Leonardi）的研究印證了穆拉利的做法。他們對6家公司的領導人進行超過250個小時的研究，記錄他們的每一次溝通，結果發現那些刻意重複講述的領導人，能夠比其他人更快速、更平順地推動計畫。雷奧那帝對《哈佛商業評論》表示：「我們長期被灌輸一個觀念，要成為更卓越的溝通者，關鍵就是清晰明確。［其實］重點在於讓別人感覺到你的存在。現在的員工面對許多不同事物都在爭取他們的注意力，得向許多人報告，並接收大量的溝通內容。你如何才能夠讓他們優先考量你的議題？重複講述就是一種方法。」
HubSpot共同創辦人達米胥．夏亞（Dharmesh Shah）曾經寫道：「身為創業家，我花了20多年時間才開始體認到『重複』的力量；儘管如此，我在運用時還是會感到不自在。」［資訊揭露：HubSpot是本文兩位作者創立的「領導聯盟」（Leadership Consortium）的客戶。］夏亞也提到，這種不自在感代表你走在正確的道路上。他說：「感覺『不自然』是很『自然』的事。儘管不自然，卻非常有必要。」一項測試可以判定你傳達變革故事的頻率是否足夠：你是否聽到自己說變革故事就厭煩？答案應該為「是」。
判別與運用你的情緒
我們最後要談談情緒，這項領導變革的要素還沒有受到充分探討（見「變革敘事中10種被低估的情緒」）。演化教會我們密切關注其他人的感受，特別是那些會影響我們安全與福祉的人。對高階主管而言，這種潛意識的警覺性可能是資產，也可能是負債。它意謂領導人的樂觀心態非常容易感染其他人，不過壓力與焦慮之類的情緒也是如此。
變革敘事中10種被低估的情緒
情緒除了是強而有力的說服工具，還可以讓我們立足現實、展現更真實的自我。以下列舉一些容易被領導人低估的情緒，在說故事推動變革和其他領域都受到低估。
● 挫折。連續創業家保羅．英格利許（Paul English）把挫折運用在自己的每一個突破性構想上。例如，他之所以創辦整合式搜尋引擎（metasearch engine）「Kayak」，就是因為花了許多時間結合一個又一個航空公司網站，找出要搭乘的班機。
● 後悔。這種情緒通常與我們和他人的互動相關。我們會後悔說出思慮欠周的評語，或者後悔沒說出可能帶來改變的話。後悔雖然令人難受，但也經常會讓我們知道，什麼事情下次要改變做法。
● 熱忱。最有效推動變革的說故事者，都會熱切地宣揚未來，而且每次都會流露興奮之情。別壓抑自己。
● 奉獻。我們有時會自我抑制，沒有完全展現自己的奉獻之情，也就是竭盡全力讓他人成功，因為我們誤以為這會更難要求對方為績效負起責任。其實不會。
● 快樂。已故的謝家華（Tony Hsieh）曾以快樂的員工、顧客與供應商為基礎，建立他的鞋子與服飾王國Zappos。我們應該更仔細聆聽他來告訴我們的故事，讓這成為他對世人的貢獻。
● 不舒適。我們天生就會避免這種情緒，然而許多好事都發生在我們的舒適圈之外，無論是學習新事物，還是面對不熟悉的問題。IBM前任執行長羅睿蘭（Ginni Rometty）曾在《財星》（Fortune）雜誌「最有權勢女性高峰會」（Most Powerful Women Summit）說道：「成長與舒適不會並存。」
● 憤怒。憤怒通常遮掩了更為複雜的情緒，例如失望與悲傷。當你感受到憤怒的時候，不妨做一番情緒挖掘。憤怒之下潛伏了什麼？你能從其中學到什麼？你是否能夠利用這個情緒，將它轉化為一股動力？
● 樂趣。美國職籃教練史提夫．柯爾（Steve Kerr）將自己帶領金州勇士隊（Golden State Warriors）獲致成功，歸因於四個核心團隊價值觀：樂趣、專注當下、同情、競爭。人們往往對「樂趣」入選感到訝異，直到他們看到勇士隊歡快地主宰球場才理解。
● 伙伴情誼。人生總有讓人挫敗的時候。我們需要別人扶我們一把、幫我們站起來，動作可大可小。工作與工作之外都是如此。
● 風度。風度可能採取和善、同情或慷慨的形式。它可能是決定進行一場棘手的對話，或者決定不這麼做。不論風度是以什麼形式出現，都要求我們先對自己有風度，其他人才會認為我們是可以相信的溝通管道。
百事公司（PepsiCo）前執行長盧英德（Indra Nooyi）為了展現感恩之心在職場的力量，定期寄送感謝卡給高階團隊成員的「父母親」，謝謝他們與公司分享自己的孩子。盧英德一年要寫400多張卡片。她的幾位同事（都是極為成功、資歷亮眼的高階主管）告訴記者，這是他們遇過最美好的事。
盧英德的卡片具體呈現出丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）——提出情緒智慧（emotional intelligence）這個觀念的心理學家——所謂的「首要領導力」（primal leadership）。高曼如此描述這種現象：「領導人的心情非常有感染力，會在整個公司迅速擴散，無可阻擋……在辦公室、董事會的會議室、生產現場也都是如此。團體成員無可避免地『感染』彼此的感受。」如果你是領導人，你不會有一個按鈕來關閉自身情緒的廣泛傳播功能。
許多組織在新冠疫情初期都經歷了這樣的現實。為了從這場危機汲取溝通方面的教訓，研究人員對大約800位員工進行調查，結果發現，領導人展現的情緒可以強化或粉碎員工對於公司的投入。一位員工表示：「我們的領導人一再保證……公司會當我們的後盾，這相當激勵人心。我甚至在社群媒體上引用（這些話），讓別人知道我們還在雇用員工；當情勢轉壞，你會希望自己在這樣一家公司工作。」
若要將情緒當成工具來運用，並避免它們破壞你的變革故事，自我覺察是一項關鍵要素。接受你的情緒，並將它們融入你的行為之中，這種做法也會強化你的真誠，進而建立信任。
說出一個好故事
你可能已經熟知一項經常被引述的統計數據：根據採用的測量方法而可能有不同數據，但最高會有70％的組織變革工作失敗。但若能擬定一則打動人心的敘事，你成功抵禦失敗的機會將大幅提高。你的故事可以形塑態度與信念，藉以改造你的組織，就從形塑你自身的態度與信念做起。你告訴自己的故事會準備好舞台，讓你擘畫的組織變革得以推展。當你以高明技巧與他人分享你的故事，這個故事就會開始成為他們的現實。
文章來源：哈佛商業評論 12月號
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