高階主管要為公司創造最大的價值，方法往往是先設定一個財務目標，然後以終為始，回頭制定實現該目標的策略。但更好的方法是從「策略契合」著手：找出公司的策略7大要素，好好統整這些要素，就能提高公司的價值。
關於本文藝術作品／插畫家麥克斯．德瑞克（Max Drekker）運用2D和3D軟體創作當代平面藝術。
一家知名標準普爾500指數（S＆P 500）公司在漫長的策略會議進入尾聲之時，一位高階主管提出一個簡單卻深刻的問題：「我們會贏嗎？」激烈的討論由此點燃。一方面，這家公司近兩年在財務上交出亮麗的成績單，超越內部計畫與分析師的預期。因此大部分高階主管都獲得豐厚的獎金。另一方面，這家公司5年的股價漲幅低於標準普爾500指數平均水準，顯示投資人對其未來績效的信心低於平均水準。員工過勞。創新疲軟，下一代產品的發布一再延期。營運單位之間缺乏協作。有些分析師對這家公司的整體估值低於各事業部價值的總和。
高階領導人決心打破組織內部藩籬、強化團隊合作，好讓每個人都朝著互利的目標努力，藉此提升公司的價值。在我們撰寫本文之時，他們正殫精竭慮地為此而努力。過程中，他們著手解決多年來遭到掩蓋的根本問題：對我們來說，什麼叫做「贏」？我們是否使用正確的記分卡來衡量並管理進度？我們的成功受限於哪些策略要素？
我們會在本文解釋，「為所有利害關係人的利益追求公司價值的最大化」為什麼是正確的目標。我們會指出7項策略要素，描述如何統整它們以釋放公司的集體強項。我們會藉健身、健康與養生公司Self Esteem Brands（SEB）這個很有啟發性的例子，說明如何打造一家創造非凡價值的非凡組織。
本文觀念精粹
問題：公司如果沒有統整策略的基本要素，就無法為自身以及利害關係人創造足夠的價值，以維持長期成功。
根本原因：採用簡化的「試算表策略」的公司，無法在複雜的商業體系裡興盛繁榮。他們沒有處理策略的基本要素，也沒有提升這些要素之間的契合度與綜效。
解決辦法：創造內部一致的策略，來釋放策略契合的力量。在7項要素之間建立有利的乘數效應；這些要素為—人員的心智模式、目的與抱負、利害關係人價值、總體力量、市場與產品、競爭優勢，以及營運模式。
策略的現況
許多經理人面對提升公司價值的龐大壓力時，會採用我們所謂的「試算表策略」（spreadsheet strategy）。他們先設定能夠滿足分析師預期的財務目標，然後逐行、逐列填空，並調整數字，直到得出一張看似合理的計畫，然後回頭推導出實現這個計畫的方法。這種方法有4個缺陷。
第一，它過度相信過時的會計準則是衡量現代公司價值的最佳方法。為工業時代設計的會計準則，不再那麼適合數位科技與強大無形資產的時代。以資產估值為例。資產是公司所控制的任何能夠產生未來經濟價值的（有形或無形）資源——儘管這些價值可能需要耗費數十年才會顯現在損益表。根據資產顧問服務業者Ocean Tomo的計算，1975年時，土地、建築物與機械等有形資產占標普500指數企業市值的83％。到了2020年，那個數字大幅降到只有10％，其餘90％是專利、商業機密與品牌權益等無形資產。品牌顧問公司Brand Finance的估值主任安妮．布朗（Annie Brown）告訴我們，那些無形資產目前只有24％在標普500指數企業的資產負債表裡揭露。換句話說，驅動大公司市值的所有資產，有將近70％在財務報表和試算表裡都看不到。然而，那些資產正是亞馬遜（Amazon，成立於1994年）股價飆升的原因，雖然這家公司在2001年之前沒有一季實現獲利，在2002年之前沒有一個年度的自由現金流量為正。
第二，試算表策略通常推測有無限的正向線性關係。例如，如果去年獲利成長與研發支出減少1,000萬美元有關聯，那麼根據這個方法，削減2,000萬美元能讓次年的財務收益增加為兩倍。如果市占率連續8年成長之後在最近兩年萎縮，試算表的迴歸函數或許還是會說服力十足地預測，市占率很快就會回復到上升趨勢線。簡化的推測忽略了報酬遞減的現實與競爭系統動態的複雜性。
第三，這些策略的假設前提是實務可以相互替換。當領導人將試算表裡的各項目標分配給個別營運單位（附帶提供達成目標的有力激勵措施），營運單位主管通常會仿效其他財務績效更優越公司的「最佳實務」。但是，財務績優的公司有時候「不論」有沒有這些實務都會成功，而不是因為有這些實務才成功；而且，實務從一個複雜系統移植到另一個複雜系統，很少會產生相同的成果。公司的各個部門可能各自採用不同的管理實務，來達成自身部門的目的，即使這些實務與公司其他部門的實務不一致。
第四，試算表策略切斷企業策略與各單位營運之間的關聯。肩負達成艱鉅財務目標的事業部領導人會認為，企業策略會議與他們的個人職責無關。在這種會議當中，他們大部分時間都在看自己的裝置，與自己的單位溝通，而不是與同儕協作。這種不團結的狀態，最終會導致公司像是一群鬆散相連的事業在運作——股價因此出現集團折價的現象（conglomerate discount；編按：這是指集團市值低於旗下各公司市值的總和）。這樣的策略會阻斷溝通、喪失綜效，而為了彌補「策略契合」（Strategic Fit）的不足，公司必須加強監督與化解衝突，相關的管理費用也會因此增加。
“許多經理人面對提升公司價值的龐大壓力時，會採用我們所謂的「試算表策略」。這種方法有缺陷。
什麼是「策略契合」？
策略契合是指公司營運體系的一致程度與綜效水準。當公司達到最佳的策略契合度時，能在企業的各個要素之間產生有利的乘數效應。以員工這個要素為例。當員工與其他要素（例如公司的目的）方向一致，投入度就會提高。投入的員工能夠開發出更創新的產品，進而創造熱情的忠誠顧客。熱情的顧客會吸引其他顧客、提升財務績效，並讓員工的工作更有成就感。財務績效提升就能產生所需的資金，來提供更優渥的員工福利、投資於創造對顧客有吸引力的產品，並回饋更多給社區。只要公司能夠有效適應不斷變動的情況，策略契合所形成的營運體系是競爭對手幾乎不可能複製的。
這並不是全新的觀念，只是應用程度極其低落。19世紀中葉，達爾文（Charles Darwin）推廣「適者生存」的說法，意思是一個群體若具備最有利於環境的特質，生存的機會也會最高，因此具備凝聚力和協作精神的團隊，表現會超越自私自利、爭論不休的群體。1960年代，艾佛烈．錢德勒（Alfred D. Chandler Jr.）指出策略因市場變化與新科技而勢必有所變動，而策略變動又會推動組織變動，從而形成他的「結構追隨策略」原則。麥可．波特（Michael Porter）在他1996年的《哈佛商業評論》文章〈策略是什麼？〉（What Is Strategy?）提出策略契合的概念，強調由各個活動組成的系統比個別部分更重要，並告誡不要把成功完全歸因於個別部分的能力。羅傑．馬丁（Roger L. Martin）和賴夫利（A.G. Lafley）的「策略選擇瀑布層級」（strategy choice cascade），把策略的制定分解為5個會彼此強化的關鍵選擇。
遺憾的是，策略契合這件事，學者描述起來容易，高階主管實踐起來困難。即使是領略到策略契合有其價值的領導人，也難以理解如何實現並長久維持策略契合。哪些要素必須方向一致？這個過程是一連串瀑布式的策略選擇嗎？我們應該要多麼頻繁地檢視策略契合？
我們過去寫作的書籍和文章，為高階主管提出改善策略各個組成部分的方法。例如，我們曾描述如何研擬清楚且有吸引力的企業目的［請參閱數位版文章〈成功的目的宣言何以激勵人心？〉（What Successful Purpose Statements Do Differently）］；如何創造可以提高組織敏捷性的營運模式［請參閱《打造敏捷企業》（Doing Agile Right: Transformation Without Chaos）］；還有如何增加價值創造以造福所有利害關係人，包括個別公司如何建模與衡量價值（請參閱本刊2023年5月號〈利害關係人策略為企業永續加分〉）。在本文中，我們要解釋高階主管如何結合一項成功策略的種種基本要素，創造一個能產生綜效的體系，透過提升策略契合度以不斷增進公司價值。
“遺憾的是，策略契合這件事，學者描述起來容易，高階主管實踐起來困難。領導人也難以理解如何實現並長久維持策略契合。
如何建立並長久維持策略契合
本文通篇會以SEB這間公司為例，說明策略契合如何發揮作用。（SEB從來不是我們公司的客戶。在撰寫本文時，它正處於與Orangetheory Fitness合併後更名為Purpose Brands的過程。）我們和該公司執行長的一位共同朋友（也是該公司的長期投資人），在閱讀過我們幾篇文章，也認同該公司對策略的做法之後，在幾個月前介紹我們和執行長認識。因為這場會面，我們之後得以多次採訪SEB執行長暨共同創辦人查克．魯尼恩（Chuck Runyon），然後深入分析了該公司的營運體系。
SEB在大約20年的時間裡，從一家健身中心發展成為全球最大、目的驅動的健康與個人養護加盟品牌群。如今，這個品牌群包括Anytime Fitness和Orangetheory Fitness（健康與健身俱樂部）、Waxing the City（高品質除毛服務）、The Bar Method［以芭蕾雕塑（barre）為基礎的健身工作室］、Basecamp Fitness（高強度間歇訓練工作室）、Stronger U Nutrition（線上營養指導）、Provision Security Solutions（保護財產與安全的保全系統——尤其針對加盟設施），以及Healthy Contributions（健身課程業者）。一路走來，它獲得無數獎項與榮譽。2013年，《富比士》（Forbes）將它的原創事業Anytime Fitness評為「美國最具前景的公司」之一。《創業者》（Entrepreneur）雜誌在2014年、2015年稱它為全球第一加盟連鎖業者，領先Gold's Gym等健身競爭同業以及麥當勞（McDonald's）、7-Eleven等知名品牌。在2016年，它連續8年蟬聯《俱樂部事業國際》（Club Business International）雜誌所評選全球成長最快的健身俱樂部。
策略契合的達成過程，第一步是找出策略的7項基本要素。它們必須在持續變化又無法預測的情況下保持協調一致，才能實現優越的績效，因此應該以同時並進以及迭代的方式發展。
1. 心智模式
成功取決於理解企業實際的運作方式，以及如何利用不斷變化的市場環境獲利。高效能的領導人會培養貼近複雜現實、卻又簡明到足以指引日常決策的心智模式。正如統計學家喬治．博克斯（George Box）的名言：「所有模型都是錯的，不過其中有一些有用。」
魯尼恩的心智模式始於以下假設：他的公司藉由改善人們的生活以創造價值；人們受制於複雜多樣的人類情感；他的職責是完全釋放人們的潛能。他相信SEB必須成為非凡的公司，才能實現非凡的長期價值。他進一步主張，要達到這個境界，SEB必須統合、平衡4項互補的要素：人才（people）、目的（purpose）、利潤（profit）和玩樂（play）。魯尼恩告訴我們，這4個「P」已經成為公司觀察營運各個面向、衡量每個決策的策略視角。身處模糊、變動的環境，當競爭對手在黑暗中跌跌撞撞，這些視角可以讓人們彷彿戴上夜視鏡航行。公司幾乎每一個人都能背誦這個4P原則，而SEB認為，最具吸引力的利害關係人類型之所以選擇加盟公司，是因為他們與公司有共同的價值觀。4P不是SEB的行銷口號，而是做出困難決策的有力工具。
2. 目的與抱負
公司的目的（Purpose）與抱負（Ambitions）密不可分。目的是公司存在的原因，以及它想要為他人實現的目標，而抱負則是公司希望為自己實現的目標，包括財務和營運目標。要了解一家公司的目的與抱負的真實本質，你必須看它做什麼，而不只是它說什麼。
SEB的目的是提升全世界人類的自尊。這完全契合魯尼恩想要透過改善人們的生活來創造價值的心智模式。這是出乎尋常地大膽而廣泛的目的。魯尼恩說，為了在SEB全面落實這個目的，他和他的商業伙伴戴夫．莫登森（Dave Mortensen）經常談論感覺、同理心和情緒。他們蒐集數據和故事，來了解公司如何幫助個人達到更大的自我實現——不只在生理面，還有精神面與情緒面。
要實現如此大膽的目的，公司必須對營運規模和財務實力抱持同樣大膽的抱負。2023年，在SEB擁有約5,500家營運據點時，莫登森宣布要在5年內達到10,000家營運據點的目標。他估計，公司當時已經影響約2,000萬人的生活，而他們以達到1億人為目標。魯尼恩發現財務績效是SEB成長策略的關鍵要件。他把有獲利的營運描述為一種引力，能夠把有吸引力的顧客、合適的投資人以及高潛力員工吸引進公司的營運體系，並在為SEB所有利害關係人創造優越的價值之時，引進投資以強化公司。
3. 創造利害關係人價值
利害關係人（影響企業活動、也受企業活動影響的群體）包括顧客、員工、供應商、社區和投資人。每一方都扮演重要角色：顧客創造銷售額與獲利；員工創造產品和服務；供應商提供必要的工具和原物料；社區提供經營環境和經營許可；投資人提供資助成長所需的財務資源。利害關係人價值創造的目標，是不斷增加所有利害關係人從企業獲得的價值，以及為企業貢獻的價值。遵奉這個目標的領導人努力說服利害關係人相信，為了共同利益而協作符合他們個人的最佳利益。擅長創造利害關係人價值的公司，能夠吸引並留住最有價值的利害關係人，從而取得競爭優勢。反之，做不到這一點的公司，有可能把關鍵利害關係人拱手讓給競爭對手，導致資源低下與競爭劣勢。過去一直有許多人認為，致力為所有利害關係人創造價值是以犧牲股東利益為代價。貝恩公司的分析證明，這是錯誤的假設。（請見邊欄「策略契合帶來更高報酬」。）
策略契合帶來更高報酬
大家通常認為，為員工和其他利害關係人創造的價值是以犧牲投資人為代價。貝恩顧問公司最近的一項分析顛覆了這個邏輯。貝恩以10年的公開數據（包括顧客支出、員工評價和治理政策），針對企業為非財務利害關係人（顧客、員工、供應商和社區）創造的價值，建構一項指數。然後，它計算那10年期間的總股東報酬率。財務價值高但利害關係人價值低的公司，報酬率突出，平均為247％。但是財務價值與利害關係人價值都排名前50％的公司，績效更勝一籌，10年總股東報酬率平均為391％。
10年總股東報酬率，2013－2023年
貝恩公司分析的資料涵蓋S&P 500、S&P EU 350、FTSE 100與APAC 300指數成分公司當中，有完整10年財務與利害關係人數據的所有公司。
重要的是，要區辨利害關係人的價值創造和純粹的行善主義（do-goodism）之間的差異，後者是消耗公司資源，卻沒有真正嘉惠利害關係人的慈善活動。有效的利害關係人價值創造，會與目標利害關係人的需求和價值觀一致。這樣能確保公司採取的每一項行動都能增進共同利益，並支持策略目標。
SEB致力於豐富與其事業互動的所有人的生活。這些人包括消費者、供應商、員工、投資人、加盟業者，以及SEB經營據點所在社區的居民。魯尼恩將SEB尋求的甜蜜點稱為「集體利益」，也就是組織自身利益與利害關係人個人利益的交集之處。
我們來檢視一下SEB在消費者與投資人之間的策略契合度——有些公司把這兩大利害關係人群體視為互相爭奪稀有資源的競爭者。在SEB，成功的重要衡量指標之一就是會員的成功。2023年近150萬次全身掃描的資料顯示，SEB的顧客總共減掉157萬磅脂肪，增加約87.2萬磅肌肉。這些統計數字背後的個人故事遠為更令人印象深刻。魯尼恩和莫登森在2017年出版的《愛的工作》（Love Work）一書中描述，有一位69歲的祖母不但從嚴重的健康問題復原，還創下棒式（planking）的金氏世界紀錄（棒式是一項運動，運動者正面朝下，身體騰空與地面平行，以前臂和腳趾支撐全身的平衡）。書中講述一名有自殺傾向的婦女減掉100磅並重新獲得自尊的故事；也講到一位健身房老闆捐腎臟給會員的故事。還講到一個故事是一名男子因為噬肉菌感染失去雙腿和手指尖，被6家健身同業拒收，而Anytime Fitness的教練如何幫助他準備一場耐力賽，並帶他跨越終點線。
公司若是展現出致力推動自身目的，重視目的的顧客會變得更忠誠——尤其如果堅持的成本高昂或是困難。投資人同樣重視目的時，公司要做一些成本高昂或困難、報酬在長期才會實現的事情，會容易得多。
正因如此，魯尼恩和莫登森在2013年需要募資推動公司成長時，制定了一個不尋常的流程。他們撰寫一份長達8頁的「投資人宣言」，描述他們對營運、利害關係人、領導與生活的心智模式。他們要求潛在投資人閱讀這份宣言，然後撰寫自己的宣言。利害關係人系統透過這個流程網羅到志同道合的投資人，把最終的商品（金錢）轉化為公司策略契合度的要素。
延續這種策略契合的最大挑戰之一，就是適應週期性變化和趨勢，以持續為利害關係人創造價值。
“重要的是，要區辨利害關係人的價值創造和純粹的行善主義之間的差異，後者是消耗公司資源，卻沒有真正嘉惠利害關係人的慈善活動。
4. 總體力量
總體力量是指公司外部能夠大幅影響經營績效的因素，包括經濟狀況、人口趨勢、政治與法律因素、文化趨勢、科技發展、環境問題與全球貿易動態。總體力量本質上不穩定，而且不受公司的直接控制。然而，公司應該追蹤觀察這些力量，並調整策略以從新興機會得利，而不是掙扎抵抗不利的趨勢。
2020年初爆發新冠疫情，健身中心一切風雲變色。許多中心破產。魯尼恩和他的團隊體認到，他們要為全球小企業主（加盟業者）網絡負起責任；這些小企業主沒有足夠的資產規模或流動性來度過這樣的危機。於是他們立即採取行動，幫助加盟業者負責任地關閉門市；與房東和銀行協商，以減少或延後付款；取消加盟業者應付給SEB的全部權利金；並且調整營運方式，以提供遠距服務。他們成立一個創新部門來建立預約系統，以限制同時健身的人數，並開發虛擬教練課程。
隨著危機消退，SEB幫助加盟業者負責任地重新開業，並遵守各自國家的監管規定。然後，SEB因為有心存感謝的加盟業者、忠誠的顧客與強大的創新部門，加上競爭對手變弱，於是比過去更有能力實現成長並擴大市占率。
這時，SEB又要面對另一股總體力量：Ozempic和Mounjaro等GLP-1（類升糖素胜肽-1）受體促效劑新型藥物問市，減重與糖尿病的治療變得更容易而有效。因此，減重公司與一些健身中心面臨傳統產品與服務的需求衰退。魯尼恩把這個發展視為機會，而不只是威脅。他相信，隨著人們感覺更健康、更有自信，會更想加入對他們有益的健身房或養生中心。SEB發現，人的體重減輕，肌肉量也會隨之下降，於是著手為服用各種GLP-1藥物的人開發特殊健身課程、虛擬教練指導課程，以及專屬營養計畫。比方說，它正在加強旗下Anytime Fitness健身房與Stronger U Nutrition事業之間的合作，幫助人們鍛練肌力。
目的、利害關係人與總體力量之間潛在的綜效，讓SEB的領導人重新檢視哪些市場和產品會對公司未來的成功最有價值。
5. 市場與產品
複雜系統總是在變化，因此公司必須不斷考量在哪裡或不在哪裡營運。他們耗費大量的時間和金錢為自家產品尋找最佳市場。但是真正的挑戰在於決定「最佳」的意義，因為某家公司的熱門市場和產品，在另一家公司可能是失敗的市場和產品。
貝恩公司最近分析8個產業共4,228家公司2019年2月至2024年2月的總股東報酬率。這項研究發現，科技業的平均報酬率最高（19％）。然而，各產業排名前10％的公司，績效都優於科技公司的平均報酬率。換句話說，進入一個有吸引力的產業不是績效優異的保證，而具備策略契合度的公司甚至可以在最艱困的產業（例如健身行業）脫穎而出。SEB為了實現提高全世界人類自尊的目的，而朝多個方向擴張——透過內部成長與數次收購來增加產品線與地理區域市場。
在2023年《健康俱樂部管理》（Health Club Management）雜誌刊登的訪談裡，莫登森被問到SEB如何決定要探索哪些市場擴張、要收購哪些公司。他的回答直指領導人的心智模式：「我們收購的任何品牌都必須與我們高績效文化的4大支柱、也就是4P相一致……它的目的必須與我們的目的一致——某個比公司成員還大的事物、某個它的團隊相信的事物。這個事物不能只是財務數字……他們（經理人）也必須說服我們相信他們所做事情的目的，以及這如何與我們提高全世界人類自尊的使命相一致。」莫登森進一步說明，目標公司必須有合適的人才推動這項使命，對獲利與績效指標有共同的焦點，還有一種讓合作變得有趣的歡樂氛圍。
SEB清楚地認識到，市場與產品的選擇必須與公司的心智模式、目的以及競爭優勢一致。
6. 競爭優勢
競爭優勢是讓公司得以勝過競爭對手的獨特特質或能力。它們對於公司的績效和長期成功非常重要。它們驅動銷售和利潤率，吸引頂尖人才，提振投資人信心，增強韌性，並為新競爭者設下重大的進入障礙。
創辦人創立SEB時，看到許多機會可以透過競爭差異化來達成自身的更高目的。傳統的健身房營業時間有限制，地點也不方便，使得日程繁忙的人很難健身。創辦人決定提供24小時全年無休的健身方案，以滿足健身時間需要彈性安排的人。他們專門開設規模較小、設備較簡單的鄰里型健身房，取消不常用的壁球場，只保留人們最常想要使用的設備。他們實施高科技的保全系統與門禁管控，以確保會員無論白天或晚上，任何時間去運動都能感到安全。
許多健身房的會員合約很複雜，而且採用強力銷售手法，因此嚇跑潛在顧客。那些健身房簽下數千名會員，卻希望大部分會員永遠不會上門運動。魯尼恩和莫登森希望簡化入會流程，在品質不打折扣的情況下讓費用更親民實惠，也讓加入會員的流程更便利顧客。他們引進沒有長期合約的簡捷會員方案，提供彈性，並減輕向潛在會員推銷的力道。
他們注意到，許多健身房缺乏社群感和個人關注——會員感覺自己只是一個數字。這些健身房拒絕有健康問題的人入會。魯尼恩和莫登森的目標是營造濃厚的社群氛圍。他們專注於營造溫馨的環境、提高參與度，並幫助會員達成顯著可見的成果。
魯尼恩告訴我們，一開始，大多數競爭者都認為這種商業模式行不通。但是當他們看到SEB成長之際也能創造獲利，於是紛紛仿效。到那時候，SEB已經打造出最難複製的競爭優勢：以人為本的文化，鼓舞每個人對自己做的事充滿熱情。這種文化把人視為合作伙伴與寶貴的資產，而不是費用。
要把營運效能、文化與忠誠度轉化為競爭優勢，營運模式就必須強化公司的能力，並持續調整以適應不斷變化的情況。
7. 營運模式
營運模式包括組織的結構與當責、治理流程與指標、領導力與文化、人才與績效管理、商業流程，還有科技與數據。它是組織的引擎，能夠釋放人員的力量並推動價值創造。
魯尼恩把SEB的營運模式視為文化深化的系統。「我們從來不覺得我們的優勢在於我們的產品，」他說道。「我們的優勢始終是和利害關係人攜手合作。我們必須更妥善支持他們。我們必須加快步伐。如果我們變得更好，如果我們每天都比我們的競爭者執行得更出色，我們知道我們就能贏得市占率和價值創造的競賽。」
SEB令人印象深刻的營運模式就要面臨最嚴峻的挑戰。2024年4月，SEB開始與Orangetheory展開對等合併。這件合併案的規模經濟顯而易見。新的營運模式卻沒有那麼直觀。合併後的公司Purpose Brands從外部延請湯瑪斯．列維頓（Thomas Leverton）擔任新執行長。SEB執行長魯尼恩與Orangetheory執行長戴夫．隆恩（Dave Long）則繼續在董事會任職。合併雙方的文化有一點不同。求職平台Glassdoor的評論顯示，Orangetheory的員工滿意度低於SEB的員工滿意度（分別是3.7和4.0）。但是公司在領導階層變動之後的表現如何，正是任何策略體系最關鍵的考驗。
環環相扣
若要追求公司價值的最大化，就必須釋放策略契合的力量，也就是在公司營運系統的各個組成部分之間，創造有利的乘數效應。這份價值最終會反映在公司的市場價值。但既然現在我們有更好的方法衡量較偏策略面的要素變動的價值，並模擬這些要素之間的綜效，高階主管可以更迅速而有效地適應動態的市場狀況。無形資產可以變得更有形，也更容易在公司內部和外部做估值。隨著高階主管更有經驗運用這種思維方式，並開發更優質的數據來衡量和管理進展，公司和市場都會變得更有效率。
文章來源：哈佛商業評論 3月號
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