若想激發創新構想，僅僅是讓人才相互腦力激盪，恐怕成效不彰。真正的關鍵是要有「中間人」來引導長期的協作。本文提出三個步驟，讓中間人帶領創業者真正實現創新。

關於本文藝術作品：費莉西蒂．麥卡布（Felicity McCabe）在她的專題《42呎》（42 Feet）中拍攝蒙古烏蘭巴托馬戲團學員，記錄他們的熱情、耐力與雄心。

儘管在跨領域協作和開放式創新方面的計畫不斷湧現，但企業仍然難以發展出足以改變遊戲規則的構想，並將這些構想推向市場。許多人認為，問題出在我們仍未有足夠多的新構想，因此必須加倍努力，讓更多不同背景的人參與對話。充滿想像力的新構想固然沒有什麼壞處，但這種處方忽略一個重要的事實：成功的創新不只是讓構想百花齊放而已。

對黑客松（hackathon）和其他加速創新形式的研究指出，在最初的腦力激盪階段之後，往往很少有進一步的發展。這些計畫的組織者經常只注重促進構想與人才的碰撞，卻沒有做好長期規畫。雖然參與這些計畫的人一心想長期投入，但大多數人都對後續挑戰毫無準備或是低估它們。

事實上，創新不僅僅是產出構想，更是一段漫長的協作之旅。Unreasonable Group這個組織匯聚全球各地的創業者，讓他們與投資人、創意人、企業領導人並肩處理一些世界上最急迫的挑戰。它的執行長丹尼爾．愛波斯坦（Daniel Epstein）這樣解釋：「20 世紀的企業往往是以具備競爭優勢來定義。21世紀的企業將是以具備協作優勢來定義。」大量關於社群網絡、心理學、創意和創業過程的學術研究，都證實這個觀點。研究顯示，當創新是一個精心策畫的過程，並由一個「中間人」（intermediary）負責激發和維持相關人員之間的協作，創新就更有可能成功。

本文觀念精粹

問題：儘管在跨領域協作和開放式創新方面的計畫層出不窮，但企業仍然難以將足以改變遊戲規則的構想推向市場。

原因：公司與創新者過於注重促進構想與人才的碰撞，卻沒有做好長期規畫。但創新不僅僅是產出構想，更是一段漫長的協作之旅。

解決方案：當創新是一個精心策畫的過程，並由一個中間人負責促進和維持參與人員之間的協作與連結，創新就更有可能成功。

“當創新是一個精心策畫的過程，並由一個中間人負責激發和維持相關人員之間的協作，創新就更有可能成功。

在本篇文章，我們運用上述研究及我們自己的研究，描述中間人可以發揮的關鍵作用。我們會說明他們如何在整個創新旅程支援創新協作——從為創新者提供建立連結的機會，到協助他們將這些連結發展成關係，最終隨著協作的發展，維持與更新這些關係。

步驟1：建立連結

除了單純把人們聚集在一起，提供他們一個對話結構之外，中間人還必須促進信任關係。至於該如何做才好，Unreasonable Impact（UI）提供了一個很好的例子；它是巴克萊銀行（Barclays）和Unreasonable Group的合作計畫。（我們曾以不同身分與這3個組織合作，包括擔任導師、學術顧問和客戶。）UI為創業者網絡提供所需的資源，讓他們可以發展新事業，並解決快速擴大規模時遇到的挑戰。

UI每年執行3項計畫，把一批精挑細選的成長階段企業聚集在一起。這些計畫一般為期5到7天，有好幾場會議處理創業者的關鍵需求，包括了解法規變化、擴大製造規模等。創業者也有機會相互連結、取得回饋意見和分享彼此的擔憂。迄今為止，參與者已經在53個國家成立超過300家新事業，創造逾70億美元的營收，雇用超過25,000名全職員工。

為能更深入了解這個過程，我們3人與28名協作者進行一系列訪談和工作坊，而這些也屬於埃森哲（Accenture）所進行的一項研究，它探討的是跨領域協作對於解決複雜社會問題的力量。我們發現，UI在建立協作方面的成功，主要可歸功於兩大因素。

精心挑選。大多數的開放式創新研究都專注於界定一個最有生產力的挑戰框架，以及有什麼最好的方法可以擴大參與。UI採取不同的做法：它精心挑選專案和人員，邀請這些人加入它的社群。除了考量財務狀況、企業的社會影響力，與更廣大社群的多元性，UI團隊也確保它邀請的創業者符合UI社群的使命、價值觀和信念。

挑選過程非常嚴格，成功不是唯一的標準。UI團隊成員尋找的是，他們認為能為這個社群做出貢獻的人才，這意謂著能夠良好協作。我們訪談的一位UI伙伴表示：「我相信Unreasonable社群的人懷抱熱情與真心要為社群服務。」

Unreasonable團隊致力於創造哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson）所說的「團隊心理安全感」，這是一種環境，讓創業者能夠自在地分享成功和挑戰的故事。Unreasonable團隊認為，實現這種狀態的關鍵在於平衡導師與受指導者之間的權力動態，好讓他們避免使用這些術語。相反地，UI把關係稱為「協作」，把計畫參與者稱為「伙伴」。

體驗的策畫。UI精心管理各項計畫的親身體驗，包括工作坊、團建活動與社群晚宴。我們訪談過的所有伙伴和導師都不約而同提到，在這些活動過程中產生的「魔法」。UI度假會議通常會把小組互動與反思時間結合起來。

以社群晚宴的舉辦方式為例。伙伴被分成5、6人一桌，加上一位UI導師。每桌都有一個提示，例如：「分享一個改變你人生的決定」或「描述一個對你有意義的物品」。每個伙伴都有5分鐘回答時間，不會被打斷。他們經常分享個人和情緒方面的體驗。有位參與者回憶說：「每一頓晚餐都免不了有人落淚。」 這些計畫包含一些休息時間，進行瑜伽或安靜散步等活動。許多組織心理學研究都指出擁有反思空間的重要性：當你向其他人分享強烈的體驗，反思能幫助你更了解他們，並找出你可能可以建立關係的對象。

精心策畫的度假會議體驗有助於為牢固的關係奠定基礎。例如：有兩名伙伴，一名從事3D列印回收，另一名的工作則是與住宅用風力發電機有關，他們參與一項UI計畫時，在一次午餐會上發現彼此有共同的人脈和興趣。他們在度假會議結束後幾個月間一直保持聯繫，交換最新消息和建議，並在各自發展新事業的旅程中建立深厚的友誼。初次見面一年後，兩人在另一場UI活動上展示自己的產品原型時，才突然意識到，雙方有機會透過更緊密的合作來改進各自的產品，還有可能開發一種新型的家電用品。當我們採訪其中一人時，他們正在一起申請補助，以便將構想轉化為更結構化的協作。

眾所周知，精心挑選人員，給予他們建立緊密連結與安靜反思的時間，對於建立關係非常重要。事實上，許多公司在領導力培養計畫中都會採用這個公式。但根據我們的經驗，在創新和創業過程的各種情況當中，很少見到人們如此認真地遵循這些實務做法。

步驟2：發展關係

在形成構想並建立關係後，協作者必須界定他們的共同目標、指標和標的，並設計他們需要的流程與結構，來實現構想並撐起一家運作順利企業的日常營運。

制定協作路線圖是相當複雜的任務，引入外部觀點會非常有幫助。例如，一家提供「最後一哩配送」（last-mile distribution）的新事業創辦人，正在與一位開發生技解決方案的創業者合作。他們的團隊早已展開合作，在疫情期間向隔離的社區提供醫療產品。創辦人說：「你需要時間和空間來更加了解合作伙伴，進行恰當的期望管理，並了解你們究竟在共同追求什麼目標，而這也確實得有人來引導。」

另一位UI伙伴也表達類似的觀點。「協作需要外部支援——就像一位第三方策略人員所說的：『我提供一個方法協助你們取得共識』——才能協助設計和促成後續的步驟。」我們訪談的所有伙伴都特別點出一項挑戰：從共同的構想和協作會議初期的興奮，轉向建立協作基礎設施（角色、領導力、專案管理需求與團隊動力），同時還要改進需要共同開發的產品或服務的構想。UI的計畫為他們提供各項資源、與其他伙伴和導師的連結，以及定期會議，進而讓參與者為成果負起責任。

要成功從構想階段進展到落實，取決於兩個因素：

結構化的後續行動。黑客松或開放式創新挑戰賽的組織者，仍然常常忽略持續提供直接支援的重要性，他們往往只關心速度和產出構想。然而，愈來愈多中間人體認到，有必要在最初的活動之外，支援創新者和創業者。

這麼做的一個例子是開放式創新專案#WirVsVirus（英文是#WeVsVirus，意即「我們對抗病毒」）。這是德國的一項計畫，匯聚7個公民社會組織，來應對新冠疫情。它以線上黑客松拉開序幕，吸引了28,000名參與者，產出1,500個構想。

“黑客松或開放式創新挑戰賽的組織者，仍然常常忽略持續提供支援的重要性，他們往往只關心產出構想。

正如柏林赫爾蒂學院（Hertie School）教授約哈納．邁爾（Johanna Mair）及奧地利林茲大學（JKU Linz）教授托瑪士．格根胡貝（Thomas Gegenhuber）在一項研究中強調的，#WirVsVirus與眾不同之處在於，組織者從一開始就規畫一項為期6個月的後續支援計畫，以協助150個團隊將他們在48小時黑客松期間開發的構想做出原型，並進行測試。在這項後續計畫中，參與者有機會與領域專家、投資人和協助擴大規模的潛在合作伙伴建立連結，十分類似中間人所提供的服務。團隊每週參加一次電話會議，分享自己學到的心得和面臨的挑戰。

#WirVsVirus的組織者比大多數的組織者做得更多，他們從一開始就引入那些關注技能培養與團隊動力（team dynamics）的導師。即使在黑客松週末，主持人也扮演雙重角色：提供領域專業知識，也協助參與者建立協作、建構創意流程並管理團隊動力。他們會指定一個Slack頻道來協助團隊找到彼此，並透過詢問協作狀態、探詢團隊遭遇的技術與組織挑戰，來協助團隊保持正軌，因為他們知道，團隊可能不願意主動開口求援。而導師會就專案管理、商業和科技等各項問題提出建議。

全面指導。許多協作中間人往往優先協助創新者完善和提升他們的構想，而不是指導人們協作。他們認為，有創意的構想對團隊的成功至關重要，因此最好把有限的資源集中在這裡。然而，對跨領域團隊的研究指出，如果協作要有成效，就需要管理團隊動力。中間人可以主動擔任教練並創造安全空間，讓自己發揮最大的效用。這也說明，為什麼像Impact Hub London這樣的創業育成中心〔隸屬於一個全球網絡，成員包含100多個中心和320,000多名創業者，也就是所謂的影響力創造者（Impact Maker）〕，尋找的導師不僅要能夠協助提升商業技能與技術技能，還要能夠像它的網站所說：「提供全面的支援和激勵。」

Impact Hub London的導師全力投入為期3到9個月的任務。身為教練，他們提供安全感，幫助協作者界定共同語言、建立期望，並就角色達成共識。研究顯示，所有這些活動對於成功的跨領域協作至關重要。

葡萄牙新里斯本大學商業經濟學院（Nova School of Business and Economics）的創新生態系統（Innovation Ecosystem, IECO）所組織的計畫中，指導協作也位居核心地位。其中有一項計畫是Project X，這是為期3個月的創新「衝刺」（sprint），有85名學生與來自不同產業（包括汽車、電信、金融服務和能源）公司的11個企業創新團隊，合作進行15項創新專案。IECO的人員在創新方法和團隊動力方面指導那些團隊，協助參與者建立信任並完成整個創新流程。有一次，一名團隊成員因個人因素退出，嚴重打擊其餘成員的士氣。於是他們的導師出面鼓舞士氣，並協助他們重新分配工作量。在另一個案例中，當團隊成員出現激烈的意見分歧時，導師介入管理衝突至關重要。那名導師提出制定決策和解決衝突的機制，以協助克服讓團隊癱瘓的無止盡爭執。

步驟3：維持和管理團隊

我們追蹤兩個新事業，它們的經驗顯示，獲得長期支援對於協作非常重要。第一個事業是在新冠疫情期間建立的，兩名UI伙伴聯手向亞洲的農村社區提供醫療包。由於工作時間緊湊，他們覺得沒有時間、空間和能力，來設立專門的角色並明確界定職責。這個選擇最終讓協作陷入危機。

相比之下，在第二個事業中，兩名伙伴攜手開發太陽能電動車，但很快就發現工作量太大，他們無法獨自完成。因此，他們決定建立一家合資企業，以便為團隊提供更多的結構、當責和資源。兩位創辦人相信，這是他們擴大規模的唯一途徑。第一個協作最終是與其他伙伴合作，繼續前進，但第二個協作至今仍在蓬勃發展。

UI社群為信任關係奠定基礎，讓伙伴能夠以彈性的方式工作，將官僚作業和治理維持在最低限度。但隨著協作規模擴大，他們的組織需求變得更加複雜，若要解決這些需求，就得再次把注意力放在建立關係上。雖然第一個例子中的伙伴意識到這個問題，但他們既沒有時間，也沒有資源來成功處理這個問題。

如前所述，這也點出了中間人的機會，他們具備正當性，可以指點協作者度過這個階段。中間人可透過兩種方式提供協助：

提供反思檢查哨。中間人可以為協作者創造機會，讓他們共同參加有人引導的工作坊、半結構化的電話會議，或是面對面的度假會議，以便協助新事業團隊協商改變角色和改變（或甚至是建立新的）關係、重新建立共識，並引進新的治理結構。這些檢查哨提供反思的機會，讓社會創業者能夠退後一步，以建設性的方式思考自己學到的東西，以便能夠落實這些心得。

“透過提供反思檢查哨，中間人能協助團隊協商改變角色與關係，並重新建立共識。

檢查哨也可協助創業者管理壓力和情緒，下面兩位來自UI之外的社會創業者的故事恰好證明了這一點。一位從事醫療新事業的年輕社會創業者告訴我們，她最後完全崩潰，終止了專案。她解釋說：「我希望當時能有一個空間，可以常常分享我的憂慮，並從同伴與導師那裡得到支援。」與此形成鮮明對比的是另一名創業者，她創立一家致力於食物浪費問題的新創企業，她描述自己在新事業經歷多個階段，且團隊成員也有所變化時，如何獲得自己的人脈所提供的支持。「我很幸運，過去參加不同的黑客松與加速器計畫所遇到的幾位導師，一直和我保持聯繫，」她回憶說：「當我為了團隊成員的參與、衝突，以及該如何處理創業構想而頭疼不已時——例如，我是否該嘗試申請專利？——我有導師可以尋求協助。此外，我後來加入一個網絡，可以在裡面分享經驗和最佳實務。」她感嘆，不是所有創辦人都擁有這類型的社群網絡。

分享和反思的需求，促使里斯本的社會創業中心Casa do Impacto舉辦創辦人早餐會等活動，邀請創業者參加親密聚會，以促進非正式聯繫和知識分享。同樣地，像OpenIDEO這樣的中間人（本文作者之一安羅爾．法雅德曾廣泛研究過這個開放式創新平台），在發展社會創業者社群時，總是會納入每週一次的電話會議。這些會議讓社群成員能夠反思自己的經歷、分享他們的故事，並傾聽他人說話。

我們曾經引導一場工作坊，它是我們UI研究的一部分，在這場工作坊上，一個新事業的團隊成員歷經大幅變動，大多數成員從未真正見過面。儘管負責領導協作的UI伙伴彼此溝通良好，也建立信任關係，但負責管理該事業日常營運的人員尚未建立起同樣的關係。對許多人來說，參加那場工作坊是他們第一次有機會建立關係與信任。一位UI伙伴在工作坊結束時告訴我們，工作坊讓團隊成員有「空間去思考什麼有效，什麼無效；為什麼倉促無濟於事；我們為實現目標已經準備到什麼程度；如果能重來，我們會採取什麼不同的做法。」

培育生態系統。除了促進協作之外，UI也追求建立一個社會創業者社群，並將他們與廣大的導師、投資人和創新者網絡連結起來。繁榮的生態系統讓創新者能夠擴大自己新事業的規模。曾經參與這些計畫的人彼此保持聯繫，也與新伙伴建立連結，有時自己還成為導師。潛在投資人與伙伴建立關係，有時還為他們的新事業提供資金，或協助他們獲得資金。

位於美國俄亥俄州、使用100％再生能源的垂直農場80 Acres Farms正是一個典型的例子。它的共同創辦人在2019年參與UI，因而結識巴克萊銀行的團隊。當這座農場需要籌募資金建造自家第一個商業規模的生產設施時，獲得巴克萊創投Sustainable Impact Capital的A輪和B輪投資，而且該銀行的團隊在B輪2億美元資本中，擔任獨家的募資代理人（placement agent）。

OpenIDEO專注於社會和環境議題，並培育一個創業生態系統。在舉辦過幾年的一次性挑戰賽之後，OpenIDEO於2016年發起一個解決食物浪費的社群網絡Food Waste Alliance，由80家新企業，連同專家、投資人和其他利害關係人共同組成。它的想法是要為創業者和創新者提供持續的機會，可以彼此交流知識、開發原型、接收回饋意見、獲得資金與建立協作。OpenIDEO團隊開發一個線上平台，讓新事業的創辦人在上面分享每週最新進展，並提出問題。Food Waste Alliance的領導人馬特．里德諾（Matt Ridenour）會分享資源，邀請客座專家，並鼓勵參與者分享工具、指南、最佳實務、挑戰，甚至是補助機會。位於舊金山的IDEO辦公室負責組織現場活動，包括一系列為創辦人和投資人牽線的推銷日。

Rise Products就是這類活動的受益者之一；這家食品新創公司專門把有機副產品升級改造。多虧Alliance另一位成員的資金，Rise得以開發出一種製程的原型，把啤酒釀造過程中的大麥廢料，轉化為烘焙用麵粉。兩位共同創辦人也參加Alliance在舊金山舉辦的一場會議，在那裡結識了其他創業者，其中幾位最終創辦了一個食品升級改造協會，Rise也是該協會的一員。Rise的一位共同創辦人回顧參與Alliance的經驗時表示：「除了資本（融資機會、原型開發設施）和取用（分享現有基礎設施和知識）之外，我認為最重要的資源是建立網絡（分享人脈）和說故事（分享經驗）。這讓我們明白自己不是孤軍奮戰，其他人也面臨類似的挑戰。」

給予長期支援

雖然矽谷盛行「快速行動、打破常規」的做法，但這種做法難以長久。黑客松和開放式創新挑戰可以而且也確實產生一些前景可期的構想，但這些活動往往無法產生更大的影響，因為大多數的新企業在人員協作動力方面只得到非常少的支援。雖然有一些中間人、創業中心和加速器，在新事業發想和團隊組建的早期階段，會提供更結構化、基於社群網絡的支援，但它們大多數很少提供中長期的支援。這樣的落差對於能夠提供這種支援的人是一個大好機會，也是讓居高不下的新事業失敗率降低的一條途徑。

文章來源：哈佛商業評論 4月號