遠見和策略本是一體，但1990年代以降，它們逐漸分家，以致時常出現沒有策略的遠見、沒有遠見的策略，阻礙企業成長。當今的領導人需要一套「策略性遠見」的方法，引導企業重新結合遠見和策略，取得最大的綜效。

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我最近和一家大型企業的執行長坐下來討論，他問了一個奇特的問題：我是比較喜歡有一顆水晶球，總是向我顯示未來，還是比較喜歡有一副棋盤，總是告訴我正確的策略？他是敏銳、好奇、喜歡辯論和思考的人，但在這一天，他正在思索一個緊迫的問題。

雖然該公司無疑領先競爭對手，但執行長對外部破壞者愈來愈感到憂慮。他擔心自己的領導團隊思慮不夠廣泛，沒有充分了解塑造社會的總體力量最後會如何衝擊商業環境。經理人沒有提出大膽的新構想，他們處在人工智慧（AI）、通貨膨脹和後疫情時代勞動力等帶來的所有不確定性之中，不願意在策略上冒險。

與此同時，該公司已經變得善於執行策略──測試競爭對手的反應、選擇新的科技供應商、建立某些能力──但他們只是在追求漸進式的勝利。整家公司的經理人都不願意用遠見來規畫幾個季度以後的未來，擔心今天做的任何決策到了明天可能是錯的。

執行長力促我和他辯論。哪一種比較好？預見未來的能力，還是制定和執行正確策略的能力？我告訴他，有一個顯而易見的答案。策略和遠見曾經是同一個領域，它們應該重新合而為一。

策略與遠見如何脫勾

在1980年代和1990年代，目光長遠的企業將策略和遠見視為一股強大的雙重力量，它提供具有數據支持的量化模型，以令人信服的方式描述合理可信的未來，還做出具有充分依據的選擇，藉此指引領導人展望未來，以保持競爭力。它的目標是提供一個有憑有據的長期觀點，在關鍵主題上達成共識，並讓領導人進行共同對話，討論各種未來可能情境。

與此同時，領導人和經理人都會利用這個遠見基礎來制定、調整和執行短期策略。他們對於要在哪裡以何種方式成長、如何執行新定位，以及如何維護和捍衛核心業務，具有共同的立場。

然而經過一段時間，策略和遠見逐漸分成不同的領域。1990年代，企業開始在管理團隊增加策略專業人員，有時稱為策略長（CSO）。他們通常是從策略諮詢公司聘請而來，負責制定致勝策略以及具體戰術和操作方法，以確保有效制定與執行決策。

隨著長字輩高階主管將更多計畫委派給策略長及其團隊，策略經理人、策略規畫人員、業務分析人員和其他人的策略工作就減少了。如今，我看到策略長經常充當執行長的代理人，而策略長的團隊則負責帶頭執行優先計畫、尋找有吸引力的新市場等一切事項。與此同時，遠見以往涉及量化數據、預測性建模、行為見解和說故事，藉此設計複雜的可能情境，為企業做好準備，因應未來的狀態；但如今，遠見轉變為企業演講、工作坊以及膚淺而不嚴謹的可能情境。據我觀察，現在遠見的產出與公司的實際業務需求相距太遠，無法產生實質的影響。

隨著策略和遠見逐漸分道揚鑣，企業失去了原先曾使這兩個領域如此強而有力的綜效。就像其他你已經認識的偶像級雙人組，例如美國民謠搖滾二重唱賽門和葛芬柯（Simon & Garfunkel）、美國影集《星際爭霸戰》（Star Trek）的主角寇克和史巴克（Kirk & Spock）、英國偵探小說主角福爾摩斯和華生（Sherlock & Watson），策略和遠見這兩個元素如果結合起來會更好，因為它會增強單獨一個元素可能實現的效果。缺乏遠見的策略，會使企業容易受到外部破壞，而缺乏策略的遠見，則會使可能情境變得不可行。策略和遠見各有自己的價值，但我們目前的商業環境需要兩者兼具。

現在正是時候，重新結合策略和遠見，認識到它們其實就是一體，並針對它們可以共同達成的目標重新設定期望。對這兩個相互結合的領域進行現代化更新和改善，領導人就能更清楚界定未來願景，賦權經理人做出有充分依據的策略選擇，並推動團隊朝卓越績效邁進。這個領域是真正的「策略性遠見」：一種有紀律、有系統的方法，來找出該在哪裡競爭，該如何在未來獲勝，以及該如何確保組織在面對不可預見的破壞時具有韌性。

“現在正是時候，重新結合策略和遠見，認識到它們其實就是一體，並針對它們可以共同達成的目標重新設定期望。

我們正處於我20年來所見最具挑戰性的營運環境，此時需要一種新的心態。在公司環境中，我遇到的高階主管都對策略性遠見感到好奇，但將它視為流行詞彙，還不清楚它具有的價值。本文的目的是為領導人界定策略性遠見，主張將它整合為每個組織無論規模大小都要具備的核心能力。

為何企業策略要更新

企業策略對建立持久競爭優勢極其重要，卻愈來愈無法推動它曾經承諾的長期成長。我認為，企業策略原本的目的是擬定一套長期計畫，來建立企業的競爭優勢，然後進一步強化這個優勢。在最好的情況下，企業策略是一個機會，讓公司能夠界定短期的競爭和營運策略，也能夠引導長期的研究和願景設定。

如今我在實務中很少看到這種情況。實際發生的是，高階主管要求長期的策略觀點，但事實上他們將麾下團隊局限於狹窄的時間範圍，導致團隊持續檢視同樣的目標，只進行小幅的調整。以下是一個發人深省、但大多數長字輩高階主管都不會承認的事實：考慮到大多數現代企業合理的前進速度（亦即：與外部變化速度相比非常緩慢），當企業執行兩年計畫的時候，未來已經往前走了更遠，遙不可及。策略的責任是為組織擬定一個清楚的方向，並貫徹一套健全的執行計畫，對組織的使命攸關重大，卻日益被資源分配和日常營運戰術的直接壓力所沖垮。

“策略的責任是為組織擬定一個清楚的方向，並貫徹一套健全的執行計畫，對組織的使命攸關重大，卻日益被資源分配和日常營運戰術的直接壓力所沖垮。

我認識的許多策略長都覺得深受所困，他們最後得到的都是模糊、什麼都要做的任務：充當執行長的顧問、為董事的參與提供支持、協助管理利害關係人，並擔任全能的特殊專案人員。結果，策略長發現自己要為一切負責，卻毫無實權，因為結果取決於公司的業務主管或經理人。

我記得我曾與一家領先業界的消費品公司的策略長坐下來討論，他正設法克服一個過時的利潤管理方法。這個方法只重視削減成本，範圍從包裝重新設計到各種營運轉移，例如工廠搬遷。策略長的想法是把這些省下來的資金重新投入創新，並推動公司進入新的成長階段。但策略團隊更關注的卻是提高利潤，而非創新的動力，導致公司錯過已經獲得研究支持的機會，並使公司面臨市場的破壞。

這凸顯了許多企業面臨一個更廣泛的問題：雖然利潤的管理極為重要，但它必須與追求創新和成長機會達成平衡，以防止策略短視，並確保企業未來的競爭優勢。策略沒有發揮預期作用時，企業就無法持續改進、使用破壞性技術，並調整自己來因應新的市場形勢。

日常營運的即時性可能會使策略流程更重視表格勾選和範本填寫，而這些範本最終往往深埋在收件匣中，不曾開啟。現今的戰術行動必須為組織想要的未來設定一條路線，但隨著情勢的改變，這個未來必須時常重新評估，才能確保想要達成的目標沒有改變。

遠見的承諾與危險

企業遠見的承諾是，它會讓領導人在深不可測的不確定性時期制定良好的決策。而這也是危險所在：現今實踐遠見的方式通常不會產出有數據支持的建議，來指引領導人進行新市場擴張、擬定併購策略、建立創新路線圖、從事永續發展行動，或執行他們優先考慮的許多其他計畫。產出遠見的職能通常隸屬於研究團隊或行銷團隊，它們的成果沒有具體連結到策略成果。組織內部的遠見團隊通常缺乏正式訓練，不知道該如何建立量化模型，或是該如何計算趨勢的軌跡和動能。它們同時也缺乏管理直接損益（P&L）的實權，這些實權往往是由業務主管掌握。如今，遠見不僅需要改變公司領導人的觀點，也需要帶來業務成果。

遠見就和其他業務領域一樣，既是一門藝術，也是一門科學，但如果沒有標準的方法和工具組，它會變得模糊不清，甚至也無法向非從業人員解釋清楚。即使是從業人員，他們對於「趨勢」到底是什麼，以及它與「強烈訊號」、「總體趨勢」或「力量」有何不同，也幾乎沒有共識。有些人自稱為「未來學家」，而其他人討厭這個詞彙，還有一些人使用其他詞彙如「見解」或「預報員」來描述自己的工作。（「策略」聽起來也許很籠統，但至少它就是一個詞。）遠見在不同產業中也發揮不同的功能。消費性包裝產品（CPG）公司中的遠見團隊，會鎖定新興消費趨勢來制定短期產品策略，而保險業中的遠見團隊，則是聚焦於未來獲利能力的長期風險，以及產品線的回應。

其次，企業中遠見團隊的成果受到削弱，因為這個成果缺乏嚴謹的方法，也過度依賴領域專家訪談、內部意見調查，和二手資料來源。我從高階主管那裡聽到的共同抱怨是，由於研究不足、缺乏量化模型及過度依賴少數專家意見，遠見團隊的工作成果（通常是趨勢報告和可能情境）未能產生實質的影響。

我記得有一次與某家電信公司的執行長和財務長開會，他們收到內部遠見團隊的趨勢報告所提供的併購建議。對公司領導人而言（坦白說對我而言也是如此），這些建議過於廣泛、顯而易見和過時。該團隊花了幾個月時間，就是為了向領導階層提供新的見解，結果發生什麼事？它沒有一套方法，而是匯集第三方研究，並採訪他們時常請教的專家。

趨勢報告與可能情境的範本化，使得當前的遠見出現偏誤，也錯失機會。一種常見的做法是優先考慮領導團隊感興趣的兩三個主題，並在舉辦工作坊、與個人或小組討論之後，撰寫好幾個版本的可能情境。它的目標是對主要構想達成共識，這往往會導致確認偏誤（confirmation bias）而非新的見解。

遠見未能在公司產生影響的第三個原因很簡單：員工不願意說自己在做預言。然而，向執行長說可能情境是一種「預測（forecast）而非預言（prediction）」，會削弱他們在別人眼中對業務策略的重要性，並在努力通知和說服利害關係人時，令他們困惑。說到底，可能情境「就是」一種預言形式──經過深入研究之後，預告世界可能會如何發展。預言的細節可能會、也將會隨著時間而改變，因為世界不是靜態的。它的目標不在於對或錯，而在於改善那些應該推動公司前進的策略性行動，即使無法控制每個變數也一樣。

在組織中實施策略性遠見

重新結合策略和遠見，可以評估潛在的未來，管理必要的策略轉變來因應這些潛在的未來，而且至關重要的是，還可以衡量這些計畫的成效。評估、管理和衡量這三個要素，是有效的策略性遠見的支柱，也是將策略和遠見的優點結合起來的關鍵。策略性遠見本質上是跨領域的，而不是多領域的。這意謂著領導人或團隊不應該各自為政。

策略性遠見應該涵蓋不同職能，而團隊的任務應該是與組織內部多個部門互動，並為這些部門提供服務和支援。因此，策略性遠見應該是橫向定位，與行銷、財務、營運和產品開發等不同單位合作，以確保公司全體上下都知道該在哪裡競爭、該如何取勝，而且至關重要的是，做好準備在不確定的商業環境中自我調整。新的策略性遠見團隊透過與業務單位合作，應該對可重複使用的方法達成共識，這種方法可以產生可行的見解、競爭策略以及策略執行，實現領導階層所設定的業務目標和目的。

我的策略性遠見對策，也是我們在顧問公司Future Today Institute採用，以及我在紐約大學史登商學院（NYU Stern School of Business）講授的方法，它植根於深入的研究和嚴格的建模、賽局理論和策略，以及說故事。以下概述我們的10步驟流程：

1、偵測訊號：結合初步研究、專家見解和AI驅動的模式辨識，以偵測早期的變化訊號，避開傳統的前瞻性評估（horizon scanning），改採一套連續而數據豐富的方法。

2、找出趨勢：使用動能、軌跡和破壞潛力來衡量趨勢，並根據市場活動和監管變化等量化數據進行評分。

3、總體主題：如果趨勢具有重大、且是由數據帶來的影響力，就優先考慮這些趨勢，藉此找出整體主題，進而與領導階層進行策略對話。

4、不確定性：對不確定性進行分類並排定優先順序，以涵蓋廣大的策略範圍，進而處理不可預測的問題。運用「STREEEP+W」：社會（social）、科技（technological）、監管（regulatory）、環境（environmental）、經濟（economic）、倫理（ethical）、政治（political）和其他無法預料的因素（wild cards）。

5、針對未來提出假設：結合趨勢和不確定性，使用2×2矩陣和蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬法等工具來建立廣泛的假設。蒙特卡羅模擬法是一種強大的自動化統計技術，使用變數對一系列可能的結果建模，以盡可能減少偏誤。

6、可能情境：應該為高階主管、經理人，或使用可能情境來制定決策的團隊，量身打造可能情境的組合，而且這些可能情境一律要有研究的支持。在我們的研究中，我們不使用標準範本，因為每個組織的文化都截然不同。

7、通往策略的橋梁：使用可能情境來執行SWOT分析、挑戰各種假定，並測試組織對未來形勢的調整因應能力。

8、策略：使用傳統的策略規畫，讓利害關係人達成共識，並獲得高階主管的支持，聚焦於產品開發和併購等關鍵決策。

9、執行策略：讓組織職位符合策略目標，建立新的績效指標，並執行營運戰術。

10、衡量和重新調整：團隊應該制定一種方法來持續監測進度，並能根據即時的市場回饋和不斷變化的業務環境，敏捷調整戰術。

雖然整個過程是線性的，但這項工作沒有終點。團隊應該持續偵測訊號、找出趨勢並建立可行的見解，來維持策略性遠見的週期循環。我們的方法既獨特又具體，但也十分有效。雖然每個策略性遠見團隊都應該採用自己一套可重複使用的方法，並將這個方法正式化，但它絕對必須紮根於研究、建模、說故事和策略。

實務中的策略性遠見

策略性遠見可以讓任何企業在不確定性中生存和蓬勃發展。我們以一家面臨AI不確定性的銀行為例，說明策略性遠見可以提供什麼幫助：新興的趨勢顯示，智慧家電未來將成為標準配備，同時也將出現創新的去中心化算力市場。這些市場利用點對點協定（peer-to-peer protocols），讓用戶能夠相互連結，並付費給對方以享用對方閒置的資源。我們對運算資源的需求持續激增，給供應商帶來壓力。一個合理可信的可能情境是：家戶提供算力給需要的人，並在智慧型電視、洗衣機和行動裝置閒置時透過它們來賺錢。銀行可以成為值得信賴的中介機構，促成安全的點對點網絡，也促成各方之間的支付，並收取象徵性的費用。對銀行來說，這是一次嶄新的機會，藉由將AI重新界定為基礎設施，來參與競爭並獲得勝利。

Netflix從DVD租賃轉向串流服務，在消費者改為線上內容消費時搶占先機，此舉鞏固了它的市場主導地位。Schibsted是總部位於挪威奧斯陸的數位消費品牌組合，也是我們提供諮詢服務的公司，它利用策略性遠見來預測網際網路會如何衝擊它的廣告業務，並利用這些見解超前時代，建立自己的數位廣告業務。如今，Schibsted已成為世界上最成功、最受尊敬的媒體公司之一。

我們曾向保險公司的高階主管提供諮詢服務，針對承保業務制定長期策略；也曾向投資銀行的執行長提供諮詢服務，引導他們在AI之類具有挑戰性的領域中進行併購。我們也曾運用策略性遠見方法，協助CPG公司了解該創造哪些產品，協助飯店業者了解該投資哪些數位基礎設施，也協助製藥公司優先考慮下一步該開發哪些療法。這些例子都強調，策略性遠見如果正確使用，就能創造競爭優勢，並為未來不可避免的破壞力量提供緩衝。

如今，我們生活在一個比企業策略規畫人員和未來學家的想像還要複雜許多的世界。領導人，請忘掉你的水晶球和棋盤。策略性遠見十分有效，也在你的能力範圍之內，還會協助你因應未來的各種破壞和轉型浪潮。

文章來源：哈佛商業評論  3月號