傳統想法認為領導力需要靠學習來培養，但本文主張領導力是每個人與生俱來的狀態：聚精會神，保持冷靜、敏銳和開放──這被稱為「心流領導力」。

傳統智慧認為，領導力可以透過廣泛的學習和訓練來培養。許多組織投入大量時間和金錢在各種計畫上，教導高階主管如何影響、激勵與指導他人；如何建立信任；如何進行重要談話；如何給予回饋意見；如何改變他人行為等等。許多心懷抱負的領導人會翻閱書籍、參加研討會和尋找導師，都是為了了解領導力複雜細膩之處。

但我的研究表明，有另一種方法可以補充和加速這些以能力為中心的傳統做法。這種方法是利用大腦中的神經通路，也就是利用每個人已經擁有，但在工作中可能沒有持續使用的能力。根據我的研究，領導力不是一種有待取得的特質，而是一種有待啟動的狀態。高階主管只要把重點從旁觀學習，轉換到當下的領導，就能夠實現真正的突破。

本文觀念精粹

機會：傳統的領導力培養方法主要依賴耗時的學習和訓練。但是，有一個新方法可以加速與加強這些傳統做法，那就是利用每個人已經擁有的身體機能。

它涉及什麼：「心流領導力」模型的核心，是利用以下5種能量來啟動你的內在核心—目的、智慧、成長、愛和自我實現。

如何獲取它：使用25個簡單行動的其中一個或多個，領導人就能針對不斷演變的情況，量身打造自己的應對措施，並即時釋放自己與共事者的巔峰表現。

這個領導力模型已經成為哥倫比亞商學院（Columbia Business School）一門熱門課程的基礎，它源自我的顧問公司Mentora Institute、我的團隊和我所進行的工作。2006年，我們開始建立一個資料庫，包含超過1,000個轉型領導的時刻，記錄了個人在關鍵情況下，表現明顯超出預期的案例。2022年，我在《掌握內在，影響外在》（Inner Mastery, Outer Impact）一書中，詳細說明我們的見解，介紹模範領導力的主要原則，並主張領導人可以利用自己的內在核心（領導人內在的最高潛力空間，亦即最好的自己），來體現這些原則。認知行為療法、正向心理學和神經科學等多個領域的科學研究，已證實我們自身之內都存在這樣一個核心：一種巔峰表現的狀態，當我們處在這種狀態時，能夠冷靜意識到自己的內在和外在所處的情況，並根據需求調整自己的行為。然而，這不是什麼新鮮的觀念；古往今來，人們透過冥想活動，努力連結到自己直覺感受到的精神或靈魂，並在自己的外在追求中，展現這些內在核心的特質。

我的公司發現，高階主管只需在大型活動前進行10到15分鐘的準備，就可以利用自己的內在核心。我們在研究和諮詢工作中驗證了自己這套方法，我們稱之為「心流領導力」（leadership-in-flow）。例如，在SAP，接受過這種訓練的經理人在提高領導力信任度方面的表現，是對照組經理人的兩倍。在一項涵蓋不同產業、職位和層級的跨組織研究中，100多名採用心流領導力的高階主管發現，他們在6週內成功取得成果的能力（以是否實現績效目標來衡量），平均提高135％。我們的研究結果顯示，人們與生俱來的模範領導力，遠遠超出許多人的認知。

究竟該如何啟動你的內在核心？在這篇文章中，我將首次介紹一份快速行動手冊，人們可以使用它來好好利用內在核心，並在當下的壓力下，也就是內在核心最重要的時刻，釋放顛峰表現。

但在深入具體細節之前，讓我們先來看看心流領導力帶來的根本轉變。

動態狀態

沿著鐘形曲線來評估人員，把每個人的表現分為低、中、高三個等級，是常見的組織實務。其實，我們每個人本身就是一條完整的鐘形曲線。大量科學研究指出，一個人的性格與行為會隨著本身所處的環境、所經歷的想法和感受，以及在場的其他人而改變。他可能在一種情況下顯得外向，在另一種情況下內向；在某一種情況下和善，在另一種情況下不和善。這正是為什麼領導力不是靜態的特質，而是動態的狀態。

但有一點始終不變：當我們「被觸發」時——亦即情緒低落時——往往會表現不佳。相反地，當我們「聚精會神」時——亦即冷靜、敏銳和開放時——我們更有可能締造高績效。我們在連結到自己的內在核心時，就會出現這種情形。我們會超越自我、依附關係、不安全感、衝動和日常習慣（譬如打斷別人說話，或表面和善但實際心存抗拒），而且所作所為也最符合我們正在追求的理想目標。

但有許多因素可能阻礙高階主管達到這種狀態。

第一，他們經常在關鍵時刻感受到沉重壓力，這種壓力可能來自生活中發生的其他事情，或他們當下面臨的情況本身。

第二，他們根本看不到所處情況提供了更好的可能性，如建立信任、解決衝突、激勵受挫的團隊等等。

第三，他們一旦處於某種情況，就會以習慣性的固定方式做出反應，而不是觀察人際互動情況，敏捷應對。

第四，他們針對關鍵活動的所有準備工作，都集中在功能性和技術性的細節上，而很少甚至根本不關注人性層面，也就是順應在場人員的需求和風格而調整。

心流領導力就是設計來克服這些障礙。透過心流領導力，人們只要利用自身已經擁有的能量，就能啟動自己的內在核心，還能啟動共事者的內在核心。

核心能量

我們的領導力模型建立在古代智慧和當代科學的基礎上，聚焦於5種能量：

1.目的：致力於崇高理想；

2.智慧：冷靜且願意接受事實；

3.成長：好奇且樂於學習；

4.愛：與共事者和服務對象建立關係；

5.自我實現：聚焦於精神愉快。

在我們研究的所有模範領導力時刻，人們一貫透過少數幾個行動，來利用這5種能量中的一種或多種。這些行動迅速而直接，通常只需幾秒鐘即可完成。我們的分析顯示，頻繁出現的行動有25個，而每種能量都有4到7個行動。（我將在下面的範例中介紹其中一些行動。）

領導人採取這些行動，可以擺脫僵化的行為模式。冷戰史上的一個重要時刻，便清楚說明這一點。

1984 年12 月16 日，英國首相瑪格麗特．柴契爾（Margaret Thatcher）在她的鄉間別墅契克斯（Chequers）宴請蘇維埃政治局（Soviet Politburo）委員米哈伊爾．戈巴契夫（Mikhail Gorbachev），共進長達5個小時的午餐。戈巴契夫當時被視為蘇聯可能的未來領導人。柴契爾不浪費時間，劈頭就說：「我希望我們之間沒有任何誤解……我厭惡共產主義。」

根據喬納森．艾特肯（Jonathan Aitken）撰寫的《瑪格麗特．柴契爾：權力與人格》（Margaret Thatcher: Power and Personality），戈巴契夫後來回憶說：「瑪格麗特和我之間的爭論很快就變得非常激烈。」「她指責蘇聯做出各種不公平的事情。我則沒有指責英國任何事情。」午宴進行到一半時，兩人甚至背對而坐。柴契爾這番攻擊讓戈巴契夫的妻子蕾莎（Raisa）十分震驚，她向丈夫示意：「談不下去了！」有那麼一刻，戈巴契夫認為他們應該離開。

然後，不尋常的事情出現了。戈巴契夫開始聚精會神，思考自己這次會見柴契爾的意圖。「我們在這裡是客人；談話必須繼續下去，」他想。他在心裡重新建構當下的情況，從「她在攻擊我的政府！」轉換成「她在宣揚自己的原則。」

「柴契爾夫人，」戈巴契夫說：「我知道你是一個頭腦敏銳、又有崇高個人原則的人。請記住，我也是這樣的人。」她點頭回應。他接著說：「我向你們保證，我不是帶著政治局的指示來說服你加入共產黨的。」柴契爾聽後大笑。「緊張氣氛頓時緩和，」戈巴契夫回憶說：「討論繼續進行，雖然很快又（激烈）起來，但情況比之前好。」

後來的情況證明那次會晤是冷戰的轉捩點。柴契爾因此相信，後來美國總統羅納德．雷根（Ronald Reagan）也因此相信，與過去的蘇維埃領導人相比，戈巴契夫是一個可以合作的人。「我其實很喜歡他，」柴契爾後來告訴雷根。

戈巴契夫自己也反思說：「正是在契克斯那次談話期間，誕生了特殊的關係……我們密切合作，一起成功推進當時的重要進程──遏制軍備競賽、歐洲發展、德國統一，以及扭轉伊拉克在中東的侵略。」

戈巴契夫在午餐時陷入僵局的那個關鍵時刻，是否與柴契爾進行過重要對話？是否影響她？是否激勵她？是否提供回饋意見？是否建立信任？是否改變她的行為？顯然，戈巴契夫進行了所有這些傳統的領導力活動。然而在那個時刻，他聚焦於一件事：啟動自己和柴契爾的內在核心。他僅透過幾個簡單的行動就成功辦到。

第一，他「重新肯定和重新表達」與柴契爾會晤的理由，並決定留下來與她重新交流，藉此建立正向意圖和利用目的能量。

第二，他「創造適當的框架」，也就是以更具建設性的眼光看待所處情況，藉此展現智慧能量。

第三，他對柴契爾敏銳的頭腦和崇高的個人原則「表示肯定」，並和她「建立連結」，說自己也是同樣的人，藉此喚起愛的能量。

第四，他沒有批評她試圖改變他的觀點，而是向她指出，如果他試圖改變她的觀點，她會覺得很好笑，而這麼一說就「引發愉快的感受」（自我實現的能量）。這些行動瞬間扭轉會面的基調，幫助戈巴契夫把領導風格從爭辯轉變為搭橋連結。

像戈巴契夫一樣，我們都有不只一種風格。利用自身的核心能量，我們就可以擺脫那種因認同某種特定風格而受到束縛的情況，進而調整以順應當下時刻。但值得注意的是，心流領導力不會因為假裝就有效果。如果戈巴契夫不是原本就欣賞柴契爾的敏銳思維和原則，柴契爾很可能會從他的舉止察覺他的不真誠，進而做出更冷淡的反應。

我們大多數人都曾經採取啟動核心能量的行動。例如，我們在日常生活中都會表達肯定，並建立連結（雖然我們如果處於戈巴契夫那樣的情況下，很多人可能不會採取這些行動）。這些行動的神經通路存在於大多數人的大腦中。啟動現有通路比從頭建立通路要容易許多，因此每個人（不論什麼職位、什麼層級）都可以使用心流領導力。

此外，正如戈巴契夫的故事所顯示，這些能量和行動可以用來提高傳統領導技能。它們像是一組標準化的「積木」，因此使用這些積木就能徹底簡化以能力為中心的訓練。

進入心流

當頂尖運動員處於心流狀態時，他們的表現看似輕鬆不費力，但每一項日常例行活動（從訓練、熱身到賽後分析）顯然都是經過計畫的。領導力也是如此。確實，我雖然強調當下的領導力，但並不想淡化事前制定計畫方法（以提高達到正確狀態的機會）和事後制定計畫方法（以便從經驗中學習並改進）的重要性。

“我雖然強調當下的領導力，但並不想淡化事前制定計畫方法的重要性。

我建議高階主管首先鎖定一個即將到來的特定活動，如董事會簡報或談判，並聚焦於單一目標，無論是建立急迫感、贏得支持、解決衝突，還是激勵人們做出顛峰表現。沒有具體目標或同時追求太多目標，可能會阻礙心流狀態。接著，不論自己對所處情況有什麼負面情緒或信念，高階主管都應該用正向意圖取而代之。例如，如果你提不起勁和財務長開提案審查會，因為你認為她已經決定不提供經費給你的提案，那麼你可以把自己的意圖設定為「我要了解財務長的觀點和抗拒之處、加強彼此理解，並打好基礎以便和她建立堅固的長期合作關係。」

研究指出，我們的意圖會影響我們的情緒、想法和觀感，而這些又會影響我們的行為。當你認為其他的與會人員不會尊重你的觀點，或下屬不會滿意你提供的回饋意見，或者認為一方必須輸，另一方才能贏時，你就不太可能展現那些可以建立信任、打開人們心扉與加深理解的行為。

接下來，我要高階主管選擇3到5個可以採取的行動，來推進他們為那項活動設定的目標。他們應該根據最吸引自己的能量和所處的環境，來做出選擇。例如，為了解決衝突，他們可以「融合對立的觀點」來啟動智慧能量，或是「同理」他人並與他人建立連結，來啟動愛的能量。心流領導力在任何情況下都不需要遵循固定的行動順序；高階主管應該選擇自己感覺符合真實自我的合適行動。

例如，內科醫師阿德里安（Adrian）解決了他所任職醫院裡的一個混亂情況。那個情況源自管理階層沒有徵詢醫師和護理人員，就突然要求每日召開晨會。醫師和護理人員深感不滿，因為晨會占用了病人預約看診的時間，他們認為這會對病人照護產生負面影響。身為營運委員會成員的阿德里安決定介入。他請管理階層把該計畫擱置一週。他從啟動智慧能量的行動開始：「先了解，再行動」。他與管理階層討論，了解他們這麼做的動機，又與醫師和護理人員討論，了解他們遭遇的麻煩；結果他發現，頂尖的醫院系統已經實施類似的會議，而這些會議大幅改善了溝通和工作流程，並創造一種社群意識。接著他召集醫師和護理人員開會。他對大家做出的巨大犧牲表示肯定（由此創造愛的能量），為會議定下基調。然後，他提醒在場人員，他們集體致力為病人提供最佳照護，藉此「訴諸價值觀和目的」，來利用目的能量。接下來，他又採取兩個導向智慧能量的行動：他協助人們從「我們對抗他們」的態度，轉變為共同尋找最佳的前進道路，藉此創造適當框架；他讓雙方看到，不只做好各自工作是有價值的，共同分享、學習和建立關係也有價值，藉此融合對立的觀點。這種做法果然奏效。阿德里安回憶說：「我收到好幾封簡訊和電子郵件，感謝我能扭轉局面，彌合分歧。」

高階主管一旦選定採取什麼行動，就應該在活動開始前花5到10分鐘，審視這些行動及他們設定的意圖，並花時間「集中精神」（有許多方法可以做到這一點，例如深呼吸或短暫的冥想。）其中一個環節是，他們應該花2分鐘時間，想像自己會如何執行每個選定的行動。我們的數據顯示，進行這類想像的人，實現目標的可能性提高70％。「這就像運動員在比賽前熱身，以提升表現並避免受傷，」IBM一位關鍵客戶總監告訴我們：「我們高階主管也需要在活動開始前讓頭腦熱身，才能思考得更好，並防止會議走向錯誤的方向。」

這種準備工作還能騰出更多的大腦執行系統（額葉），來處理不斷演變的動態發展，讓人們能夠隨著情況變化而迅速調整因應。他們可以時時刻刻採取自認最合理的行動，隨著活動的進展而轉向不同的能量。

在一家金融服務公司，高階主管羅傑（Roger）所帶領的分析團隊裡，關係十分緊張。團隊接到很多任務，但沒有一個好的流程來確定任務的優先順序。他們錯過許多截止期限，成員互相指責，讓羅傑很惱火。他決定召集團隊來談話。為了拋開負面情緒，他設定一個意圖：「我要創造正能量，並讓團隊團結在我的願景之下」。他在會議的一開始就表現出同理與肯定。他表示：「我了解過去這幾週有多麼困難。雖然有這些阻礙，我明白大家還是兢兢業業在工作。」這些行動釋放出愛的能量，幫助團隊放鬆下來。感覺時機成熟後，他轉為「徵求建議」，來啟動成長能量，也就是邀請團隊成員針對自己面臨的挑戰分享看法。他注意到有些人感到緊張，於是溫和地鼓勵他們發言，並細心探詢他們的想法。隨著團隊成員更放心分享自己的觀點，其中一人建議開始對新的請求說不，另一人則表示反對，認為這會有損他們「成為一支反應迅速的團隊」的目標。羅傑融合這些對立的觀點，建議他們要更加針對可交付成果和截止期限，設定與重新設定內部客戶的期望。他回憶說：「會議室裡的每個人都覺得自己有負起責任、有參與感，也非常投入。」結果，關於團隊該如何確定工作優先順序的珍貴構想紛紛出籠，而延誤工作的長期問題也獲得緩解。

活動結束後的某個時候，高階主管應該進行事後分析，來評估該活動有多順利；他們在實現目標和運用選定的行動方面的表現；以及他們從中學習到什麼。即使成果不理想，這種做法也能帶來珍貴的見解。正如再保險公司Wilton Re一位業務開發副總裁與我們分享的，事後分析幫助他「把『失敗』的實例轉化為成長的機會」，讓他在實現自己的意圖，並將它與自己的價值觀連結起來時，能夠感到自豪。

從成功創造成功

我們在這項跨組織研究中，目睹100多名高階主管在連續6週實際運用心流領導力期間，在一次次的活動中不斷提升自身的表現。正如我所指出的，儘管每次活動的目標、背景和其他參與人士各不相同，但最終這些高階主管實現目標的能力，平均都成為原本的兩倍以上。我們認為，這是源於「積木」（即那5種核心能量與25個行動）的一致性。隨著高階主管運用這些積木的經驗日漸豐富，也就能夠有效地在各種情況下加以應用。

“在我們的研究中，儘管目標、背景和其他參與人士不斷變化，但領導人實現目標的能力平均都成為原本的兩倍以上。

這些發現符合有關專家表現的研究結果，這項研究結果顯示，專家比新手更能有效地組織自身領域裡的資訊，心理學家稱之為「組塊」（chunking）。專家能夠辨識新手無法辨識的結構；在某個情況中既能採取高層次的角度，也能觀察細微的差別；此外，也能更輕鬆地把自己的組塊策略轉移到新的情境中。我們的研究同樣表明，在心流領導力方面經驗豐富的高階主管，能察覺會議室裡的能量，而其他人恐怕只能看到外顯的行為；他們既能從高層次的5個能量角度，也能從更細緻的行動角度看待各種情況；他們也能將自己駕馭核心能量的能力，從一種情況轉移到另一種情況。

羅蘋（Robin）是專業服務公司的資深經理人，被雇主指派負責一個深具挑戰的客戶專案，必須在緊迫的期限內提供多項服務。在準備與客戶進行第一次會議時，羅蘋決定把重心放在創造適當的框架來啟動智慧能量，並透過「體貼的行動／表達」來啟動愛的能量（在做出艱難決定和傳達殘酷事實時，展現出深切的關懷）。儘管她已經受過訓練，了解如何體貼地行動／表達，但在準備過程中審視25個行動時，她才學會如何創造適當的框架。

「會議一開始就出乎意料地不順利，」羅蘋後來回憶說：「客戶開始對另一個專案給出負面回饋意見，差點破壞整個對話。」面對這樣的批評，羅蘋通常的回應是捍衛自家組織的工作，並尋求方法解決客戶提出的問題。這次她並沒有這樣做，反而是立即決定「卸下防備」（從對方話語中找到正確之處並予以肯定），以便利用智慧能量；這是她在以前的場合中使用過的行動，那時她認同客戶的擔憂很重要，並向他們保證，她的團隊會檢視這些問題。看到客戶冷靜下來之後，她把他們拉回這次會議的目的，強調充分關注他們需要解決的問題非常重要。她把這次會議定位為一個機會，可以讓兩個團隊現在就敲定細節，避免以後出現問題。她得以讓會議重回正軌，並讓她的團隊與客戶就如何成功完成專案達成共識。

心流領導力讓高階主管能夠隨著時間推移，輕鬆擴大自己的行動庫，就像羅蘋所做的那樣。我們的分析顯示，一旦高階主管開始實際運用心流領導力，他們在活動準備期間選擇採取的行動，與他們在工作坊接受訓練時採取的行動，表現會一樣好。這是因為這些行動很簡單，且執行其中大部分行動所需的神經路徑，原本就存在於我們身上。

點燃內建的能量

早年，我們想到學習，就會想到結構化教室和固定的課程。然而，隨著我們在工作和生活中遇到各種複雜的情況，明顯可以看到有些最深刻的突破會出現在我們處於「心流狀態」時，也就是沉浸於真實世界的種種經歷和挑戰，隨著情況變化即時做出反應，並利用早已存在於我們核心之內的美德和能量。

在生活的紛擾中失去與這5種能量的連結是很自然的事，但重新點燃它們也是我們力所能及的。我們需要做的，就是專注於一個目標，敞開心胸迎接新的可能性，並選擇合適的行動來啟動我們的內在核心——從這種狀態當中能夠創造卓越的表現。

如何實現心流領導力

領導力不是一系列需要學習的特質，而是一種可以達到的狀態，只要領導人建立正向的意圖，然後透過只需要幾秒就能執行的快速行動，來啟動每個人都擁有的5種核心能量。

要利用你的核心能量，你可以採取以下25個行動。

目的能量

「致力於崇高的理想」

1. 訴諸價值觀和目的。發現並理解人們所珍視的價值觀和目的，然後把它們與你所追尋的緊密結合起來。

2. 重新肯定和重新表達。當面臨意外的變化或挫折時，要想辦法把自己的核心價值觀與目的，重新應用到新的情況中。

3. 踏上英雄之旅。制定令人信服的願景，來激勵人們不畏艱險追求目標。

4. 推、拉、暫停、轉向。當你遇到阻力時，要設法前進，具體做法包括：改進你的構想，然後再次提出；如果代價太高，就將其擱置；等待改變時機來臨，可能會重新引發人們對它的興趣；或者完全重新構思它。

智慧能量

「冷靜且願意接受事實」

5. 先了解，再行動。帶著高度的好奇心處理問題，在採取行動之前充分探索。

6. 卸下防備。當你遇到反對意見時，要從對方的話語中找到正確之處，並予以肯定。

7. 融合對立的觀點。設法將彼此對立的立場整合成更細緻、更平衡的觀點。例如，如果團隊成員對簡報的品質有不同意見，經理人可以指出，雖然簡報在分析上很有說服力，但沒有注意到要建立情感關係。

8. 提高或降低情緒。增強正面感受或抑制負面感受，以激發自己與他人的最佳狀態。在團隊會議中，若經理人感受到大家的挫折感在增加，可以將話題轉移到過去的成功和團隊強項上，然後再把人們的注意力轉回目前的爭論。

9. 引導情緒能量。你的感受會產生能量，請駕馭這些能量來推進你的目的。例如，利用失敗的痛苦來激勵團隊更嚴格地練習。

10. 解開你的思維。消除扭曲的想法，以便你能清晰、客觀地看待情況。不，簡報不是一場「徹底的災難」。

11. 創造適當的框架。用能夠激發人們最佳狀態的方式，描述挑戰、機會和任務。

成長能量

「好奇且樂於學習」

12. 運用成長心態。明白自己與他人具有尚未開發的巨大潛力。

13. 徵求建議。請專家和利害關係人坦誠分享自己的想法，藉此更深入了解他人的觀點。

14. 承認、道歉、解決。迅速承認錯誤、道歉並修正錯誤。

15. 從逆境中學習。利用挫折和失敗來幫助自己與他人變得更好，而不是變得更痛苦。

16. 預測、評估、調整。思考未來可能面臨的挑戰，並規畫如何評估與順應這些挑戰。

愛的能量

「與共事者和服務對象建立關係」

17. 肯定。明白所處情況和他人都具有正面特質。

18. 建立連結。找出與他人的共同點。

19. 加深人際關係。接受他人尋求與你建立關係，也尋求與他人建立關係，藉此與他人建立牢固的情感連繫。

20. 展現同理心。調整你自己，以便不帶評斷地去感受他人的情緒和想法，讓他們覺得自己被理解。

21. 體貼地行動／表達。在做出艱難決定和傳達殘酷事實時，抱持深切的關懷。

自我實現的能量

「聚焦於精神愉快」

22. 聚精會神。從自己的想法和感受抽離，專注於內心深處的平靜。

23. 肯定一個核心身分認同。幫助人們看到某個正面特質已存在於他們的核心。例如，經理人可以說：「還記得你上次簡報時有多沉著冷靜嗎？我看出你擁有這樣的內在特質。好好利用它，這次會議就能順利進行。」

24. 培養直覺。透過散步或冥想等方式讓頭腦放鬆，藉此產生對關鍵問題的創造性見解。

25. 引發愉快的感受。用一些鼓舞人心的小舉動讓他人開心起來。

文章來源：哈佛商業評論 1月號