AI時代的來臨，不論重複性或知識型的工作都有可能被取代。為此，企業不能只是提升員工技能，更要重塑員工的技能。本文詳細介紹技能重塑的5種新典範。

關於這項藝術／在這項名為「轉換」（Transitions）的作品中，藝術家諾馬．巴爾（Noma Bar）取材於女兒的童年玩具，以各種觀點重新加以想像。

早在2019年，經濟合作暨發展組織（Organisation for Economic Co-operation and Development，OECD）就做了一項大膽預測：未來15到20年間，新的自動化科技可能會消除全球14％的工作，並徹底改變另外32％的工作。這些數字令人警醒，因為這表示全球將有超過10億人受到影響──而且這些數字甚至還沒有將ChatGPT及新一波席捲市場的生成式人工智慧（generative AI）列入考量。

本文觀念精粹

情況：新科技不但能處理愈來愈多屬於重複性、人工處理的任務，也能執行愈來愈精細複雜的知識型工作（像是研究、寫程式、寫作），這些工作一向被認為不會受到破壞。

挑戰：為了應對這樣的破壞，許多組織正投下巨資來提升員工的技能，但光是這些努力還不夠。未來幾十年間，數以百萬計的勞工可能必須完全重塑技能──這會是極度複雜的社會挑戰。

前進方向：有些企業最近已經開始成功推動技能重塑方案。這些方案產生五項重要的典範轉移，而其他企業若是希望適應這個迅速變化的自動化與AI時代，就必須接納這些典範轉移。

如今，科技進步正加速改變對技能的需求。新科技不但能處理愈來愈多重複性、人工處理的任務，也能執行愈來愈精細複雜的知識型工作（像是研究、寫程式及寫作），這些工作一向被認為不會受到破壞。目前各種技能的平均半衰期不到5年，而在某些科技領域甚至只有2年半。當然，並非所有知識工作者都會在接下來幾年失業，但其中許多人在執行日常工作之際，可能會發現AI與其他新科技已大幅改變自己工作的本質，實際上他們是在全新的領域工作。

“目前各種技能的平均半衰期不到5年，而在某些科技領域甚至只有2年半。對數以百萬計的勞工來說，光是提升技能還不夠。

為了應對這樣的破壞，許多組織正投下巨資來提升員工的技能。波士頓顧問集團（BCG）最近一項研究指出，此類投資占了這些組織總預算的1.5％。然而，光是提升技能還不夠。如果OECD估計正確，未來幾十年間，數以百萬計的勞工可能需要的是完全「重塑」技能──這會是一項重大且極度複雜的社會挑戰，勞工不但得學會新技能，還得運用新技能轉換到其他職業。

在處理這項挑戰方面，企業的角色十分關鍵；對企業來說，最有利的做法就是立刻開始認真以對。在接受技能重塑這項挑戰的企業當中，只有少數企業真正創造了成效，而且即使這些企業有做出成效，它們的努力也往往規模不大，影響力不足，這引發一個問題：既然一場技能重塑革命的必要性已經很明顯，企業該做些什麼來推動這場革命？

我們在哈佛商學院數位技能重塑實驗室（Digital Reskilling Lab）與BCG亨德森研究所（BCG Henderson Institute）的研究一直在深入探討這個問題，包括針對全球近40家正在投資大規模技能重塑計畫的組織，訪談它們的領導人。在這些訪談中，我們討論常見的挑戰，聽到一些早期成功的故事，也發現其中許多企業從重要的新角度思考技能重塑的原因、時機與方式。我們整合所取得的資訊之後，發現在技能重塑方面逐漸出現5個典範轉移──企業若是希望成功地彈性調整適應這個迅速變化的自動化與AI時代，就必須了解並接納這些典範轉移。

我們將在本文探討這些典範轉移。我們會介紹一些企業執行這些轉移的做法，並回顧它們碰到哪些意料之外的挑戰，以及取得哪些前景看好的成果。

1. 技能重塑是策略要務

在這個充滿破壞的時期，許多工作受到威脅，企業常常會採用重塑員工技能的方式，來減輕裁員造成的打擊，緩和自己對社會責任的罪惡感，並創造一套正面的公關說法。但現在，我們訪談的大多數企業已經放下這種狹隘的方法，體認到技能重塑是一項策略要務。這種轉變反映出勞動市場的重大變化：勞動市場愈來愈受限於勞動人口老齡化、新職業出現，以及員工愈來愈需要培養出針對各家企業特定需求的技能。在這樣的背景下，有效的技能重塑計畫至關緊要，因為這些計畫能讓公司培養出市場上不易取得的人才，填補有助於達到策略目標的技能方面的缺口，從而迅速建立競爭優勢──而且比競爭對手更早做到、做得更好。

近年來，幾間大型企業已採取這種做法。例如，印福思（Infosys）讓超過2,000名網路安全專家進行技能重塑，培養他們各種鄰近領域的技能與能力水準。Vodafone的目標放在從公司內部拔擢人才，填補40％的軟體開發人員需求。亞馬遜（Amazon）則是透過自己的機器學習大學（Machine Learning University），讓幾千名原本很少有機器學習經驗的員工成了該領域的專家。

有些企業正考慮將技能重塑當作它們員工價值主張的核心組成，以及平衡勞動力供需的策略手段。這些企業鼓勵員工重塑技能，以勝任他們有興趣的職位。馬亨達（Mahindra & Mahindra）、威普羅（Wipro）、愛立信（Ericsson）推出一些政策、工具與IT平台，來鼓勵員工使用技能重塑的資源，也宣傳有空缺的職位；麥當勞（McDonald's）的做法也是如此，它的餐廳員工可以使用一套稱為「機會拱門」（Archways to Opportunity）的應用程式，將工作上習得的技能對應到公司內與其他產業裡的種種職涯道路。

最後，有些企業正運用技能重塑來觸及更廣泛的人才庫，吸引原本不在考慮之列的員工申調空出的職位。ICICI銀行總部位於孟買，員工人數超過13萬人；該行推出一項密集的學院式技能重塑計畫，為該計畫的結業人員（通常來自不同背景）做好準備，擔任第一線管理工作。該計畫每年為大約2,500到4,000名員工提供技能重塑。CVS藥局也在新冠疫情期間採用類似方法來雇用、培訓員工，並提供入職訓練（其中一些是被裁員的餐旅業勞工），以便為關鍵的疫苗注射與檢測服務建立整體人力。

2. 技能重塑是所有領導人與經理人的責任

傳統上認為，技能重塑是整體企業學習職能的一部分。如果確實如此，計畫的設計與實施通常就由人資部門單獨負責，而且對於計畫成敗的衡量方式也十分狹隘，就是檢視提供培訓的數量、平均每位學員花費的成本，以及與特定培訓有關的類似指標。根據BCG最近的一份報告，只有24％的受訪企業在企業策略與技能重塑行動之間建立明確的連結。當然，技能重塑的投資需要人資領導人付出龐大心力，但除非組織的其他部門了解這些投資在策略上的重要性，否則很難讓各方持續付出必要的心力，推動這類計畫成功。

在我們訪談的大多數組織中，技能重塑計畫顯然都得到高階領導人大力支持，通常是來自執行長和營運長的支持。他們努力向其他部門闡述技能重塑與策略之間的連結，也確保領導與管理團隊了解自己也有責任要實施這些計畫。舉例來說，愛立信目前持續進行的數位轉型當中，有一部分是制定一項提升與重塑技能的多年期策略。這項行動需要有系統地定義與策略連結的各項關鍵技能，將它們對應到各項加速器計畫、技能旅程（skill journey）與技能轉換目標──其中大多數計畫是為了讓電信專家轉型為AI與數據科學專家。愛立信把這項行動視為高優先、高投資的專案，是高階主管每季都要檢視的目標與關鍵成果。在短短3年內，愛立信已提升了超過15,000名員工在AI與自動化方面的技能。

同樣地，CVS藥局的高階主管團隊也將培訓與技能重塑，視為該公司商業策略的重要部分。目前每位業務領導人都要負責設計與推行員工技能重塑計畫，來協助公司達成目標，而且執行這項工作的能力會納入績效評估。眾所周知，技能重塑也一直是亞馬遜的核心策略目標，而且目前在經理人的領導宣言裡占有重要地位。這項承諾的能見度如此之高，有助於亞馬遜大規模推動技能重塑計畫。

3. 技能重塑是一項變革管理計畫

企業如果想設計並實施遠大的技能重塑計畫，要做的遠遠不只是培訓員工，還必須創造一個有利於計畫成功的組織環境。為此，企業必須確保員工和主管都具有正確的心態與行為。從這個角度來看，技能重塑就像是變革管理計畫，因為它需要同時聚焦於許多不同的任務。

讓我們來談談其中幾項最重要的任務。

了解供需。想要打造成功的技能重塑計畫，企業需要仔細了解供給（企業內外能取得的技能），以及需求（需要哪些技能來擊敗競爭對手）。想了解這方面的供需，一個有用的方法是採用「技能分類」（skill taxonomy）──詳細描述公司每種職位所需要的能力。企業過去往往投入大量心力從頭建立這些分類，但目前有許多首屈一指的企業交給外部供應商來處理這方面的大部分工作。舉例來說，匯豐銀行（HSBC）採用世界經濟論壇（World Economic Forum）發布的分類，再稍微針對自家情況調整，加入一些自身業務各部分專屬的技能。同樣地，SAP過去保有一套內部製作的分類，涵蓋7,000項技能，但最近開始與Lightcast合作，由它來維護一套不斷更新的技能數據庫。但建立一套技能分類只是第一步。接下來是一項困難的工作，要決定該把哪些技能對應到哪些職務。不同部門的經理人對此可能有不同看法。這種意見不一的情況往往反映出更深層的失調，企業必須先解決這個問題，才能進行任何重大的技能重塑計畫。

領導人還必須確定未來自身會需要哪些技能，而這個動態過程對於策略性的技能重塑計畫至關重要。想做好這一點，領導人必須把重點放在釐清目前的策略需要哪些技能。在這方面他們需要制定一套嚴謹的策略性員工規畫方法。歐洲保險公司安聯（Allianz）在這方面的做法十分有意思：定期將它預測的業務成長轉化為人才需求，著重於各項職位所需的人員數量和技能。這個模型會進行經濟情境規畫，並考量數位化可能對員工產生的影響；公司會在年度規畫流程中更新這個模型。

招募與評估。傳統上，企業在招募候選人申請參與培訓或擔任內部職位時，看的是他們的學歷或相關工作經驗，但這種做法顯然不適用於經過技能重塑的員工。妥善建立一套技能分類，或許就能在這方面提供幫助，因為它能讓企業在思考招收政策時，考慮技能之間的領域鄰近程度，有利於員工從某個技能組轉換到另一個技能組。諾華藥廠（Novartis）實施一個AI驅動的內部人才市場，用來預測、媒合，以及提供和員工技能及目標相關的職位與專案。我們的研究還發現，如果技能重塑計畫要成功，企業就必須為員工制定一套明確的招收標準，畢竟不是所有員工都具有恰當的動機與人格特質，適合進行技能重塑。

塑造中階主管的心態。中階主管常常會抗拒技能重塑的觀念，主要原因有兩個：他們擔心（1）部屬接受技能重塑時會荒廢日常職責；（2）部屬重塑技能「之後」，會轉調到其他部門。這兩種情況都有可能造成「私藏人才」（talent hoarding）的問題，也就是經理人為了留下最愛的部屬，於是否認他們有能力參與技能重塑。我們訪談的幾家企業處理這個問題所用的方法，是將培養人才列為主管的明確職責。威普羅評估經理人時，會檢視他的團隊參與培訓方案的情況；亞馬遜要晉升領導人時，所依據的績效評估裡包含一個問題：「你過去如何培養你的團隊？」中階主管也有可能抗拒「聘用經過技能重塑的員工」這個想法，覺得他們比不上接受過傳統技能訓練的勞工。要解決這個問題，可以讓經理人參與技能重塑計畫的設計與實施，並讓他們接受關於敏感性與無意識偏見的培訓。不論這些中階主管表現出什麼形式的抗拒，高階領導人的作用是要以身作則，支持技能重塑，這對於克服這個問題很重要。

在工作流程中培養技能。要讓員工放下平日的工作去參加培訓，成本也許相當高昂，後勤安排也是一大挑戰。而且成年人往往不喜歡像教室那樣的環境，學習的效果也不好。BCG在2021年調查了209,000名勞工，發現其中有65％表示比較喜歡在職學習。因此，技能重塑的最佳方法就是盡量透過見習制、內部學徒制，以及試用制來培訓。例如，ICICI銀行的技能重塑計畫包含4個月的職業實習，讓員工針對想申請的管理職位進行模擬式培訓；另外還有8個月派駐現場，在分行進行有組織的實習，見習現職經理人如何做事。

媒合與整合經過技能重塑的員工。員工需要與新的職位進行媒合。我們的訪談數據顯示，如果事先明確描述最終的目標職務，員工會更有興趣參與技能重塑，因為他們會清楚知道新的職涯道路；此外，技能重塑本身也會更有成效，因為培訓內容會更加針對目標職位的需求。經過技能重塑的員工接任新職之後，需要好幾種支持才能成功融入，包括讓他們學習新的工作規範與文化、建立人脈，以及發展軟技能。對此，由教練與導師提供協助或許會特別有效。亞馬遜已證明是這個領域的佼佼者：它為經過技能重塑的員工提供各種導師指導計畫，其中包括一套伙伴制度，這是「培養我們自己的人才」（Grow Our Own Talent）計畫的一部分，把過去和目前的計畫參與者連結起來。如果員工要進行特別困難的轉換（例如從倉儲勞工轉為軟體開發人員），亞馬遜還會提供職涯教練的協助。

4. 員工「希望」重塑技能，但要有意義

我們訪談的許多企業都提到，最困難的挑戰之一，就是說服員工開始參與技能重塑計畫。這點不難想像：技能重塑需要付出大量心力、可能大幅改變生活，也無法保證成果。OECD報告指出，通常只有極少數員工會參與標準的培訓計畫，而那些參與的員工，往往正好是最不需要這種培訓的人。

然而，員工參與技能重塑的意願有可能比前述資料指出的還高。像是BCG的數據就顯示，有68％的員工都意識到自己的領域即將面臨破壞，也願意重塑技能來維持就業競爭力。我們的訪談顯示，技能重塑的成功關鍵就是尊重員工，並清楚說明他們參與技能重塑計畫的好處。正如一位受訪人解釋：「想擴大技能重塑計畫的規模，祕訣就是設計出員工真正喜歡的產品。」

組織該如何才能做到這一點？我們有幾項建議。

將員工視為合作伙伴。技能重塑計畫常常讓人聯想到組織遭到破壞與員工失業（至少是換工作），因此領導人往往不想公開談論這些計畫背後的理由與提供的機會。然而，如果員工了解這些計畫實施的原因，也一起制定計畫，他們參與的可能性就會更高。我們訪談的幾家企業明白這一點之後，決定向員工坦誠，清楚說明制定技能重塑計畫的原因，並儘早讓員工參與。例如，一家大型汽車製造商就告訴自家的柴油工程師，由於汽車產業的轉變，對柴油工程師的技能需求會愈來愈低；公司提出技能重塑計畫，是要確保他們未來幾年有新工作，而且工作穩定。這些企業還告訴我們，在設計與實施技能重塑計畫時，一定要儘早與員工委員會（worker council）和工會達成共識，並讓它們一起宣揚推廣這些計畫。

從員工的角度來設計這類計畫。技能重塑計畫需要參與者投入大量時間，所以務必要設法降低相關的風險、成本與心力，並提供（幾乎）可以保證的成果。亞馬遜允許那些參與「職涯選擇」（Career Choice）計畫的員工追求各種目標，從取得大學學位到各種證照都可以，並事先支付所有費用。事實證明，這正是擴大該計畫規模的關鍵因素，目前參與者已超過13萬名。CVS藥局則是對新員工提出一套有效的「就地培訓」模式。

投入足夠的時間與注意力在這項任務上。技能重塑需要轉換職業，因此通常需要密集學習，而要做到這一點，員工得有必要的時間和心理空間才有可能成功。為此，Vodafone每年會有4次讓員工全心投入學習與個人發展，每次為期幾天。博世（Bosch）的做法更進一步：為了協助公司的傳統工程師取得學位、接受新興領域的培訓，它的「移動任務」「Mission to Move」計畫提供長達整年、每週最多兩天的學費與學習時間，甚至能在考試前給參與者幾天休假來準備。

當然，如果產業裡大多數員工都是時薪制或輪班制，要安排員工學習技能的時間與空間可能更為困難。再生能源公司伊比德羅拉（Iberdrola）就在數位化過程面臨這項挑戰。該公司正在採用一些新科技，因此了解到，需要讓3,300名擔任各種不同時薪制職位的員工進行技能重塑。該公司領導人完成這項任務的做法，是與第一線管理人員密切合作，確保營運不會因員工請假接受培訓而中斷。該公司將所有培訓時數視為工時，全額給薪。

5. 技能重塑需要群策群力

企業往往認為技能重塑屬於組織層級的挑戰，覺得必須自行獨力完成。但我們訪談的許多企業都發現，技能重塑是在生態系統裡進行，許多行動者都能發揮作用。政府可以透過資金、政策與公共計畫，來鼓勵企業投資技能重塑；業界可以與學界合作，開發一些新技巧來培養技能；非政府組織也能發揮作用，連結企業人才需求與各個弱勢及邊緣人才團體。如果多家企業形成聯盟，可能會比單一組織更能有效因應技能重塑的挑戰。

企業若要在AI與自動化這個迅速變化的時代裡設計技能重塑計畫，就必須善用這個更廣大生態系統的潛力。我們找出了幾種企業可以善用這種潛力的辦法。

考慮產業合作。企業不該將彼此視為競爭對手，爭奪有限的人才庫，而應該要攜手展開聯合培訓，這麼做也許就能大幅減輕上述某些挑戰。舉例來說，如果整個產業共同推出技能分類，也許就能提供一個有用的基礎設施，而且在某些情況下或許能協助各家企業匯集必要的知識與資源，投資某些類型的能力，例如尖端的AI技能；畢竟這些能力太過新穎，單一組織也許還沒有自行開發解決方案的知識或能力。產業聯盟的形式也能讓參與者放心，相信自己在學習上的各項投資都有可能帶來往後更廣大的機會。

由新加坡銀行金融協會（Institute of Banking and Finance Singapore）這個非營利產業協會提供的「金融科技沉浸計畫」（Technology in Finance Immersion Programme）就是很好的例子。這項計畫的參與者包括新加坡各大銀行、保險機構與資產管理公司，目標是打造各項關鍵科技領域的產業能力培訓管道，以滿足金融服務業的人才需求。同樣地，歐盟內部有多方的利害關係人共同成立了「汽車技能聯盟」（Automotive Skills Alliance），致力於「汽車產業勞工的技能重塑與提升」。

與非營利組織合作，以觸及多元人才。許多從事技能重塑的非營利組織，是與勞動市場上代表性不足的人口群體合作。企業如果與這些非營利組織聯手，就能顯著提升取得人才與聘雇的機會，達成雙贏，而且通常成本也不高。我們在研究中得知的一些技能重塑行動，就是由企業與創新機構合作推動，這些機構包括OneTen（協助美國黑人勞工）、Year Up（協助美國弱勢青年）、Joblinge（協助德國弱勢青年）、RISE 2.0（一項BCG計畫，協助新加坡沒有數位背景的勞工取得數位領域的工作）。其中，Year Up的計畫表現最為突出，因為它仔細運用統計技術來研究它的培訓對參與者的影響。自2011年以來，該計畫已經讓4萬名以上的年輕人取得企業裡的職位與實習；要不是該計畫提供技能重塑的支持與人脈，他們不可能得到這樣的機會。該計畫讓年輕人在超過250家參與企業取得職位與實習機會，就業比率達80％。

與當地大學及培訓機構合作。企業與教育機構合作進行技能重塑，會有許多好處。這種合作的範例包括由英國政府出資的技術學院（Institutes of Technology），讓大學與大型企業攜手，為沒有技術背景的勞工提供實用的技術培訓，進而讓企業能迅速回應新科技，並滿足變化快速的技能需求；BMW也與德國聯邦勞動局（German Federal Employment Agency）及德國工商協會（Association of German Chambers of Industry and Commerce）合作，向汽車產業的電機工程師提供技能重塑計畫，協助他們轉換到電動車領域。

迎上時代浪潮

許多企業都直覺了解到，必須接受本文所討論的技能重塑典範轉移；而且有些企業已為此投注大量心力，令人欽佩。然而這些努力有兩大阻礙：無法嚴謹衡量與評估實際成效；缺乏資訊，無法了解要如何讓技能重塑計畫裡那些明顯很成功的做法普及與擴大規模。未來幾年，企業若要調整適應加速改變的科技，就必須規畫一些方法，從許多目前正在進行的技能重塑投資中學習，而且必須採用有系統、嚴謹、實驗性和長期的方式來學習。唯有如此，技能重塑的革命才能真正起飛。

文章來源：哈佛商業評論 9月號