企業推出一系列創新專案，希望能達成策略目標，但結果往往不盡如人意。本文建議採用「籃子分析」，可以釐清策略，從中找出變革需求，進而汰除與策略不一致的專案，並建立與策略一致的專案。

關於本藝術作品／尼克．麥魯斯（Nik Mirus）在他的「解構地圖」（Deconstructed Maps）系列，運用彩色凝膠與壓克力板，重排和重建舊城市地圖，把玩實驗與可能性的觀念。

企業通常把創新專案當成一種組合（portfolio）：結合各項專案，以集體方式達成不同的策略目標。例如，有些專案會改善商業流程，有些則會開發新的產品和服務。

專案組合的概念儘管有所幫助，但我們的研究顯示，組合的目標已經流於過度標準化。換句話說，大部分企業都尋求類似的組合目標，像是在漸進式改善和應用新科技之間取得平衡。高階主管往往依據標準的績效指標（像是淨現值），審慎評估個別專案，但很少花時間思考，除了「分散化會降低風險」這個（借自財務領域的）一般概念之外，企業的競爭定位需要哪些類型的專案。結果，企業的創新專案與獨特的策略目標之間，往往關係薄弱，甚至在最糟糕的情況下，創新專案還會與企業的策略互相衝突。

我們對中國75家企業進行意見調查時發現，高階主管若是特別下功夫，將挑選專案的工作連結到本身業務的競爭目標，他們的創新活動對績效的貢獻就會大幅成長。本文要介紹我們開發的一項策略創新工具組，協助企業讓創新投資與獨特的競爭策略朝一致方向邁進。我們在5家企業的10個事業單位成功測試了這項工具。

本文觀念精粹

問題：企業通常把創新專案當成一種組合，目的是結合各項專案，以集體方式達成策略目標。但是，企業的創新專案與策略目標之間的關聯通常相當薄弱，甚至在最糟糕的情況下，創新專案還會與策略互相衝突。

原因：組合的目標往往是追求標準化的平衡，像是在漸進式改善和應用新科技之間求取平衡，而專案也依據標準的指標來評估，像是淨現值或風險報酬比等指標。

解決辦法：有一項新工具可以協助領導人讓創新投資與特定策略的方向一致。這項工具可能需要組織進行文化轉型，因為它需要一種更加迭代的決策方法。

建立策略一致性

我們的工具組以兩張圖表為基礎，結合這兩者，就能協助企業將自身的創新專案連結到策略目標（請見「策略創新工具組」）。企業首先要做的是檢視本身的商業策略。

達成共識並找出策略上的變革需求。我們合作的企業中，有近半數企業的管理團隊對自家公司策略的理解並不一致。我們這個流程的設計，就是要讓不同的事業單位領導人建立共識。我們請他們列出自己事業單位的策略目標（例如成長或獲利），並扼要說明自己事業單位的策略有什麼特色。為此，我們運用廣為人知的「3W1H」架構〔什麼（what）、誰（who）、為什麼（why），和怎麼做（how）〕，再加上和弱點有關的第五個問題，不過在這個步驟也可以運用其他架構。完成這項活動有助於領導人表達他們對策略定位的共識，從而能夠達成策略目標。

我們流程的最後一個問題，是要找出「變革需求」。這些變革需求反映的是企業目前策略定位的弱點（例如「我們的成本太高」，或是「我們沒有針對關鍵的顧客區隔」，或是「我們的競爭對手推出新一代的產品，會讓我們的功能變得不足」）。這些弱點往往暗示了創新的機會；因此，創新之所以有一個廣為接受的定義是「任何能改善組織策略定位的刻意變革」，也就不是偶然了。

建立「創新籃子」。下一步是為創新專案分類的流程，我們的流程就是從這裡開始採取與固有架構不同的做法。我們不用「組合」這個詞，而是用「籃子」（basket）來指稱企業的一系列創新專案。這麼做，我們就能讓這個概念與財務領域的投資組合概念有所區別，避免誤把專案當成有價證券來處理；在有價證券領域，目標通常是透過分散化來追求最大報酬。重要的是應切記，創新專案是創造性的行動，而有價證券投資只不過是購買已經創造出來的資產。

籃子最上方那一行，列出了第一項活動所找出的變革需求，現在已被當成各項專案預期實現的創新目標。例子包括降低製造成本、改善品質、開發新產品、建立更迅速或更有彈性的銷售流程，以及在某個新國家引進售後服務流程或銷售通路等等。左側那欄，代表的是某項專案預期在該事業單位商業模式的哪個部分增加價值，像是品牌、產品線或市場區隔。

與組合不同的是，籃子是專門針對某個事業單位的策略和組織而量身打造的。這個架構裡的目標並不是一般通用的，而是直接反映出企業對這個事業單位的策略，並指出它們會為商業模式的哪個部分增加價值。

裝填籃子。接下來，高階主管把企業現有的創新專案放進籃子，心中明白些專案可能會橫跨多個目標和領域。領導人應該針對每項專案逐一問道：「這項專案如何協助事業單位達成本身的策略創新目標？」或者換個方式問：「這項專案如何彌補我們的策略缺口？」某項專案若是能滿足某個已確認的變革需求，就符合這個策略，可以歸進這個籃子裡。但是在許多情況下，專案可帶來的變革，可能與那些已確認為機會的變革不同，或是幾乎不會帶來什麼變革。這些專案歸入「不一致」的欄位。有些專案能帶來的財務利益，或許無法轉化為可持續的競爭優勢。在這種情況下，這些專案如果尚未進展太多，就應該取消。

一旦籃子篩選掉與策略目標不一致的專案，就可以開始把其他與策略一致的專案加進來。這不該是一個由上而下的推演流程，而應該是發揮創造力的嘗試，由管理團隊和相關專家在工作坊中進行。它需要第一線員工對專案構想提供實質意見，對於什麼能為該事業單位增加價值，他們的看法很多，通常遠多於管理階層的預期。設計創新籃子的過程，會開啟具創造性的討論，探討有什麼機會存在〔就像設計思考（design-thinking）工作坊的做法〕，以及如何將這些機會轉化為一系列專案，以支持推動該事業單位的競爭策略。

“設計創新籃子會開啟具創造性的討論，探討有什麼機會存在，以及如何將這些機會轉化為一系列專案，以支持事業單位的競爭策略。

在事業單位歷經幾回合的籃子週期後，就不必再從零開始設計一致性。隨著專案結束並移出籃子，讓出空間給新專案加入，策略一致性也會因為策略環境、策略定位、籃子裡的內容改變而演變發展。

籃子的評估可能會觸發策略的變革。比方說，它可能會揭露競爭定位有某些層面受到忽略，或是可能提供重大價值的新機會。在這類情況下，管理團隊必須重新檢視策略，以決定新的目標，然後再重新開始進行籃子週期。

填入數字。經理人只有在裝填籃子並經過幾次檢視後，才能填入數字。他們可以為每個創新目標訂定具體數字（例如單位成本降低10％、每條產品線推出一種新產品、產品不良率每月減少到1％以下，或是在歐盟境內建立一個能在9個月內銷售10萬個單位的銷售通路）。接著，根據當前的候選專案可能實現多少目標（以及每年年底實際實現多少目標），來評估籃子。有了這些資訊，經理人就可以確立各個目標和領域當中的優先事項。

不要太快訂定數字，這一點很重要，因為這麼做可能會鼓勵人們捨棄創造性的選項，只提議採用那些可以立刻證明成果的選項。我們也要提醒，千萬不要讓流程的這個部分變成正式的最佳化活動，因為這會讓演算法根據專案實現目標的潛力，精準分配每項專案的權重，用以推動專案的選擇。最佳化不但缺乏彈性，也不透明，而且可能仰賴一些無法反映環境動態情況的標準評量指標。討論並致力推動看似「次佳」的籃子，在執行之後的成果，往往優於理論上看似「最佳」、但管理團隊沒有充分理解背後故事的籃子。 我們來看一下，這一整套流程在實務上如何運作。

Glass公司成功聚焦

我們研究了Glass公司（化名）這家多角化中國企業的光學裝置事業部。管理階層認為，該事業單位3個市場區隔的成長狀況不理想；這3個區隔包括：單筒和雙筒望遠鏡、製造業用光學感測器，以及保全用光學感測器。於是這3個市場區隔成為公司創新籃子的3個橫列。管理團隊開始執行前述流程，以便在這些區隔裡找出創新機會，實現每年成長25％的策略目標。

管理團隊運用「3W1H」的4個問題來描繪該事業單位目前的策略定位，如圖表「了解Glass公司的策略」所示。這項活動找出一些強項，也暴露出一些弱點——具體而言就是成本居於劣勢、產品功能過時、新產品太少、其中2個市場區隔的服務相對薄弱，以及科技基礎老化。（為了保密，圖表的資訊為該單位3個市場區隔的總合資訊。）

這些弱點需要公司進行策略變革，而且也成為創新目標，可以用來評估既有的創新籃子（已經在進行的專案）。這個評估活動顯示，絕大部分的支出都用於新產品，約占4,200萬美元創新預算的80％。其他創新目標只得到微薄的挹注，尤其是服務改善方面。

管理團隊成員發現，自己從來沒有想要讓這個單位如此著重在新產品上。他們查出造成這種脫節的原因。年營收成長目標迫使管理階層不斷尋求額外的營收，而阻力最小的途徑，就是在利基市場開發和導入漸進式改善的產品。結果產品數量激增，分散掉資源，無法強化競爭優勢。該事業單位的執行長就曾經表示，他們為了實現短期營收目標而專注於推出大量產品，結果削弱自己的競爭地位。

不只創新籃子需要變革，該單位的策略目標及衡量目標實現進度的方式也需要變革。團隊回到原點，展開第二輪討論，探討目標與專案。一個月後，創新籃子有了明顯的不同。該單位的執行長請集團執行長給他們3年時間來實現策略變革，而在這段期間，他們不再採用公司的標準績效衡量指標，而是追蹤創新目標的實現進度。

為了協助該單位起步，我們舉辦一場以設計思考原則為基礎的籃子建立工作坊，而他們還另外自行舉辦了3場。我們請每位參與者寫下3個能夠強化該單位策略定位的創新構想，然後以4或5人為一組，討論、評估和改進那些構想。每個小組都向工作坊全體參與者報告自己3個最佳構想，構想銀行於是成形。

經過許多討論，工作坊參與者建議將產品線從4條減少為2條，將33項正在進行的專案中止其中13項，並建立3項新專案（其中2項來自構想銀行）。為了落實執行，他們設立4個產品開發任務小組，並撥給每個小組大筆預算。每個小組負責開發一項它認為具有潛在競爭優勢的產品，而各組都由4位副總裁當中的一位擔任負責人。

Glass公司光學裝置事業部的管理團隊體認到，績效指標過於狹隘，導致事業部開發過多沒有成效的利基產品；有了這種體認之後，他們得以將重心放在數量較少但潛力較高的產品。確實，因為有競爭力較高的產品，以降低成本為主的創新就變得沒那麼緊迫，數量也減少，而現有產品的功能改良、科技投資和服務開發則增加了。這導致創新總預算減少了19％，從4,220萬美元降為3,410萬美元。

如果你從這個例子得到的結論是，創新籃子的主要價值在於它能夠更有效率地管理創新，那你就錯了，雖然在某些情況下，這確實是它的一個額外好處。投入建立籃子的流程，可以帶來策略的根本變革。我們現在就來看一個相關案例。

BAT公司的策略改造

電池公司BAT（化名）的鉛酸電池事業單位運用我們的流程，為競爭策略與組織策略帶來徹底的變革。BAT看到再生能源興起所蘊藏的雄厚機會，於是成立一個專職單位來開發大型鋰電池，以儲存風場、太陽能陣列和其他再生來源所產生的能源。不過，它仍然相信「舊」的鉛酸科技在車用電池的成長潛力，並為這個市場設定30％的年成長目標。

鉛酸電池事業單位的主要顧客是汽車製造商（新電池），以及經銷商和維修廠（售後更換的銷售）。BAT認為，只要內燃引擎車還在持續銷售，鉛酸電池就能持續賺錢。鉛酸電池事業單位有一些重要的強項：特別是低成本的高品質產品、廣泛的產品種類、有效的服務流程，以及有競爭力的產品功能。從它的規模來看，它的創新預算相對龐大；每年為大概40項專案投資大約2,000萬美元。但若想要實現成長目標，它需要贏得新顧客，這表示它要開發功能新穎、產品性能優越的新產品。這個單位必須確認應加碼挹注哪些專案。

我們與該單位最高層級主管合作，把我們的籃子分析應用到該單位的創新活動，結果發現這些領導人對自己所做所為的認知與實際情況脫節。他們以為自家創新專案的重心是在新產品開發和重大功能升級，以此推動新的成長。但是，該單位執行長的說法是：「我們覺得很沮喪，創新籃子顯示我們花太高比率的創新預算在成本和品質上。」團隊偏好低風險的專案，部分原因是公司採用量化（與淨現值相關的）標準來挑選專案。這位執行長告訴我們，結果新提案「趨於保守」。

“把我們的籃子分析應用到該單位的創新活動，結果發現這些領導人對自己所做所為的認知與實際情況脫節。

該單位的經理人進行兩輪討論，想要從產業趨勢和顧客需求分析中找出鉛酸電池的潛在機會。結果他們只找到一個機會：開發蓄電量稍低的極小型鉛酸電池，而這只會略微降低傳統汽車的生產成本。這個見解讓他們恍然大悟：將重心放在鉛酸電池科技，無法在汽車電池市場創造足夠成長。即使對內燃引擎車來說，鉛酸電池也會逐漸讓位給密度較高的低壓鋰電池。此外，電動車除了使用高壓電池組，也會使用低壓輔助性鋰電池。

管理團隊認為，現在終於可以考慮轉換科技，於是組成一個任務小組，為低壓車配件網絡開發新型鋰電池。這個單位不必從零開始開發這項科技；它能夠以鋰電池事業單位的電池組為基礎，並與大學伙伴合作，將高壓科技調整為低壓科技，並在這個過程中建立新科技能力。從公司的角度來看，這是個明智的決定：現有的鋰電池事業單位接觸不到汽車製造商和經銷商，由鉛酸電池事業單位根據顧客需求去調整科技，會比讓鋰電池事業單位去了解市場需求更容易做到。這個決定與該事業單位最初的策略大相逕庭，提升了跨單位的協同合作。

經過4個月的努力，BAT的創新籃子發生顯著變化。降低成本與改善品質仍然重要，也有所強化。然而，管理階層決定在輔助性鋰電池的領域追求龐大的成長機會，使得創新預算增加一倍，達到4,060萬美元，其中2,000萬美元投資於一項研發專案，與一家外部研究機構及BAT鋰電池事業單位合作，共同開發啟動用的鋰電池。

正如本案例所顯示，明確探索企業的策略與創新投資之間的關聯，可以帶來徹底的變革。這個流程幫助BAT重新定位，以便在市場上善用策略變革，把主要的新投資放在一項跨越傳統界線的專案。

一場文化轉型

本文闡釋的流程不一定能讓經理人放心。在構想工作坊與策略討論中，必須讓大家能夠安心對自己專業之外的領域發表意見，並與同事（甚至是位階比他們高的同事）進行有建設性的辯論。長字輩最高階主管必須願意接受同事的挑戰。不是所有管理團隊都有做好這方面的準備。

職能部門如果達到KPI目標，通常可享有相對的自主權，也會經歷一場文化轉型。要讓籃子流程充分發揮潛能，各職能單位就必須做好準備，與其他職能部門的同事更明確地協商優先事項。行銷部門必須與研發部門協商，而且兩者都要與製造部門和服務部門協商。進行這類協商時必須要有的行為，無法直接透過下命令來產生，而必須經過學習來產生。

一個更普遍的挑戰，是經理人往往偏好「決定後就行動」的流程，我們的兩個案例都存在這種偏誤。領導人一旦做出決定並為員工訂定進度目標，就會繼續前進，不再關注已經做成決定的事。但是，我們的流程如果要發揮作用，最高管理階層就不能這樣行事。企業的策略及創新活動，與KPI之間的連結程度如果降低，組織的回應能力和變革能力也會隨之弱化。

一直以來都有人說，行動不是來自於理性的思慮，而是來自情感的參與，而我們在工作中一次又一次親眼見證這個道理。變革目標與經理人所採納的策略一致，就會觸發急迫感，而且由下而上的創造性活動也會激發熱情和正能量。藉由這種方式，我們的創新專案一致化流程不只有助於做決策，也會產生激勵作用，並讓我們做好準備採取行動。

本文討論的案例說明創新籃子流程不僅能協助經理人執行策略，也能協助他們建構策略。它為他們打開一扇窗，看清楚自己的創新活動對策略的實際貢獻。傳統的組合做法所採用的風險－報酬標準是一般性的標準，不太可能產生太多見解，因此也就無法激發出最高階經理人必須進行的那種討論。請問問自己：你真的知道自己的創新投資與策略之間的一致程度有多高嗎？

文章來源：哈佛商業評論 10月號