企業要在充滿變動的年代蓬勃發展，就要比競爭對手更早預見變革，並搶先因應。世界最大的不動產投資信託公司Prologis創辦人，以公司發展歷程為例，一一說明領先之道。

Jessica Chou

如今任何領導人或組織能擁有的最大優勢，就是預見變革的能力。Prologis目前是全球規模最大的不動產投資信託（real estate investment trust, REIT），管理資產達2,150億美元，旗下6,000個房地產促成的經濟效益相當於全球GDP約3％。我們的歷史在在證明，我們一向領先掌握客戶需求，調整供應鏈布局。

在1990年代我們還被稱為AMB時，這代表我們從基金管理公司轉型為公開上市的REIT。在2000年代初期，這代表我們預料到電子商務崛起，出售零售事業，轉而投資配送設施。在2000年代末至2010年代，這代表我們預見全球貿易激增，拓展國際版圖，並在市場狀況不明時積極推動創設合併（consolidation）。

過去10年間，預見變革代表我們為顧客產品新增一系列服務，與新興的房地產和物流技術新創公司建立合作關係，最近則是準備建立數據中心與能源生產工具，它們都是驅動AI時代的必要設施。

我們之所以成為許多領域的先驅，並不是因為天縱英明，而是遵循一套簡單的準則：傾聽客戶、建立行動條件、實驗，然後投注資源。

最初的轉折

我之所以樂於嘗試新事物，來自於我早年的經歷。我在伊朗成長，但在1970年離開故鄉，前往瑞士念高中，之後在麻省理工學院（MIT）念工程。經營家族企業的父親在那個時候過世。我身為獨子，原本要在畢業後立刻回伊朗接掌家業。然而，1978年伊斯蘭革命爆發，那條路已經不可行了。

我轉而進入史丹福大學（Stanford）攻讀MBA，希望能等到衝突結束。但接著我們家族的資產就被收歸國有，我也意識到自己回不了家了。那時我才20歲出頭，就體會到世界的變化可以有多快、多猛烈，你根本無法控制。

我曾經短暫在一位教授底下做事，那段期間我申請了工作許可和美國公民身分。1983年我26歲時，跟一位合夥人和一位導師共同成立了不動產公司，各取3人姓氏的字首，命名為AMB。

起先，AMB為各類房地產（包括辦公室、旅館、工業、零售業）的持有人提供建議，協助他們解決不良投資，因而闖出名號。1989年，我們成立一億美元的基金，主攻美西各州的工業和零售市場。雖然遇到儲貸危機，我們還是交出穩健的報酬，因此能乘勢成立第二檔4億美元的基金。8年後，我們管理的資產規模已經約有50億美元。

到了1990年代，是時候再次放手一搏——建立新的企業架構。REIT在60年代從美國發展出來，它讓小額投資人也有機會參與收益性房地產，而公開上市的REIT則在90年代初盛行起來。雖然從來沒有我們這種規模的不動產基金管理公司將自己重組為交易所掛牌的REIT，我們卻在1997年做到了，成功讓公司公開上市，為許多其他大型基金後續跟進打下基礎。

預見未來

IPO之後幾年，我們又採取了另一項行動，有些人認為風險太高，但我們相信這是在明智地押注未來：出售所有零售業房地產。

為什麼要拋棄80年代為我們創造豐厚利潤的購物中心？因為1999年時，我參觀了早期網路超市Webvan的第一座倉儲，當時它是網路的寵兒；那時還是撥接上網的時代，線上購物也還沒起飛。Webvan的營運效率讓我大開眼界；這家公司可以儲存更多品項，將商品送到顧客手上的速度也比任何實體零售商還快。我們立即意識到電子商務將如何破壞各類零售業。配送中心將成為新的商店。

我們將所有零售業房地產出售給另一家大型機構投資人，並將得到的收益投入工業物流領域。然而，我們並非完全料事如神。我們向Webvan投資500萬美元，然後親眼看著它的估值在2000年至2002年間從數十億暴跌至零，同時也沒有投資另一家我們偶然發現、還在早期階段的電商新創公司——這家小書店叫做亞馬遜（Amazon）。儘管如此，我們撤出零售轉向倉儲的行動，也證明是正確的長期布局，而這家「什麼都賣的商店」，如今已是我們最大的客戶。

當時我們已經與所有客戶發展出深厚的關係，所以當寶僑（Procter & Gamble）這位重要客戶詢問是否能協助他們建立墨西哥城（Mexico City）的設施時，我們當然樂意。有了這段經驗，我們再協助客戶進軍歐洲數國，這些地區法規健全、資本市場成熟，但我們在品質、速度與可靠性上，仍能勝過當地業者。我們再從這些地方拓展至新加坡、日本，最終進入中國。

我們目前在大約20個國家營運，只有3個曾經進入然後又退出：南韓，當地的財閥大多與自家的物流關係企業合作；羅馬尼亞，對我們來說市場太小；俄羅斯，AMB以前一直避免進入這個市場，但是我們2011年合併的伙伴ProLogis則有進入。

做為AMB的競爭對手，ProLogis和其他REIT一樣，因為過度槓桿、太多新建空間無法順利出租，在2008年全球金融危機時陷入困境。這家公司幾乎要聲請破產，但在執行長換人後，開始清理資產負債表，成果足以讓AMB開始考慮與它合併，以期成為工業物流霸主。

2011年時，我們策畫了一場對等合併（merger of equals）：由規模較小但較穩定的公司AMB，買下規模較大的ProLogis，並採用該公司名（將「L」從大寫改為小寫）。整合兩家先前對立、文化截然不同的組織十分困難。然而，我們成功克服了挑戰，並運用由此形成的平台，在2015至2022年間策畫4次規模更大的併購案，進一步整合我們的產業，透過精簡後的規模來為客戶提供更優質的服務。

開拓新業務線

在我的不動產職涯中，始終關注4個問題：什麼地方？什麼產品？什麼方法？還有什麼其他可能性？

在我們這行，選擇「什麼地方」一向簡單。我們想要進駐各大人口密集區，那些地方的實體商品消費量高、流通量大：例如，洛杉磯、紐約市三州地區（tristate area）、芝加哥、倫敦與東京。這些區域沒有太多未開發土地，所以如果你能建立龐大的部位（我們在這些市場約占15％至20％），就已經創造出房地產領域極為強大的策略性優勢。

在「什麼產品」方面，我們很自豪能夠提供全球極為頂尖的倉儲：地板最耐用、天花板最高、裝卸貨系統效率最高等等。我們也提供加值服務與解決方案，包含能源、永續、營運設備與技術。

我們是用「什麼方法」辦到的？有一部分在於培養一個讓我們能吸引頂尖人才的文化。我們的企業價值可以寫作IMPACT：正直（integrity，做正確的事），指導（mentorship，給予年輕人別處得不到的職責），熱忱（passion，尤其在客戶服務與創新方面）、當責（accountability，兌現我們的承諾，並從我們犯下的錯誤學習）、勇氣（courage，樂於實驗、改變與大膽行動），以及團隊合作（teamwork，推動我們一切行動的協作精神）。

我們也堅持，資產負債表必須維持強健、同時運用私人資本與公共資本，並將槓桿程度降到最低。這讓我們得以安然度過不動產低迷時期與供應鏈危機。

「還有什麼其他可能性？」或許是最關鍵的問題。我們不斷自問：我們的技能在哪些鄰近領域可以讓我們成為有力的競爭者？最近，這種思維引領我們進入倉儲服務、新技術事業、AI與自動化、數據中心，以及發電領域。

我們在2017年進行的一項分析顯示，不動產僅占客戶供應鏈成本的3％至6％，其餘則是人力、能源、運輸、設備、軟體等。這些領域我們大多沒有一較高下的能力，因為老牌業者的表現已經相當出色。但有些領域確實適合我們進入。

這就是為何我們會推出Prologis Essentials，這項服務從電力到貨架系統再到自動化，無所不包。沒有其他房地產公司提供同樣的套裝產品與服務，所以我們沒有藍圖可循。但我們認為這項服務很合理，所以我們就放手一試。雖然花了一段時間才受到市場青睞，占我們業務的比例也很少，但這項服務從推出第一天就開始獲利，目前也在迅速成長。

圖／美國加州Prologis安大略園區（Park Ontario）；Courtesy of Prologis。

圖／一座物流設施內的自動化貨架系統；Courtesy of Prologis。

一路上我們意外不斷。原先我們以為，堆高機的中間商不僅能讓製造商接觸到數十家客戶，也能確保我們客戶永遠都有合適的設備可用，如果我們來做這個中間商，應該有利可圖。但我們很快就意識到，所有利潤都集中在維修，這不是我們專精的領域，所以我們就退出了這個業務。相較之下，我們本來不看好貨架的買賣，因為每個租客都有自己的規格與設計，但我們發現，即將離開的租客「確實」想脫手這些貨架，而新進駐的租客也樂於重新配置現有的貨架，如果這可以讓他降低成本的話。

還有另一個從實驗中學習的例子：我們原本預期這類配套服務的主要需求會來自規模較小的客戶，因為我們認為規模較大的公司會有自己的採購部門與流程。但我們也向大客戶推銷，結果發現他們才是我們最重度的使用者，這些大公司很高興能專注在自己的核心產品，將倉儲交由我們處理。Essentials讓我們從房東身分轉變成了策略伙伴。

我們的創投業務是另一條途徑，讓我們能持續掌握未來，並深化與客戶公司高層領導人的關係。自2016年起，我們指派一些最聰明的員工研究新興的供應鏈相關技術，至今我們已提供2.5億美元給他們投資大約50家新創公司。有些不如預期，但其他則進展順利，像是日本的隨選人力平台Timee，還有總部位於美國的倉儲租賃平台開發商Flexe。然而，比報酬更重要的是我們在這些尖端創新上蒐集到的見解，因為我們可以再把這些見解分享給客戶。

AI、數據與電力

要談破壞式技術，就不能不談AI。對內，AI正在協助我們簡化與自動化日常運作，蒐集與分析不同房地產的數據以便找出增進效率的方法，以及權衡資本配置決策。對外，AI崛起加上人力短缺，正在推動我們客戶轉向自動化。這種成長推升了算力需求，也就是需要更多數據中心和更多能源——而Prologis具備獨特的條件，能供應這兩項資源。

圖／紐澤西州澤西市（Jersey City）Prologis港；Courtesy of Prologis。

在都會區，我們握有13,000英畝的建地（足以涵蓋數億平方英尺的不動產），以及數千個適合改建成數據中心的倉儲；我們可以比較一下，世界上所有完工的數據中心也就大約1.2億平方英尺。確實，也可以在土地與電力充足的地方興建大型園區來驅動AI，我們也會參與這塊。但更大的商機在於，將我們都會區的倉儲改建成低延遲的「推論」數據中心；而在這方面，我們手上現有的6,000棟建築給了我們獨特的競爭優勢。

下一步是能源。擁有現代自動化技術與電動車充電站的倉儲，所需電力比傳統倉儲多出5至10倍。數據中心所需的電力，比標準設施多出60至70倍。能源對我們與客戶的業務非常重要，現在約有150位人員專門處理這一塊——無論是與傳統公用事業公司合作，或是設法將再生能源引入我們旗下的房地產。我們對現場發電（on-site power）特別有興趣，它的發電來源包括線性發電機、燃料電池，未來則有小型模組化核反應爐。

簡單的準則

這些年來，我見過許多有能力的領導人在面對變革時猶疑不決。教育與經驗可能會建立難以打破的模式。我很早就領悟到，即使是最周詳的計畫，也可能被意外事件迅速打亂；因此適應力不是可有可無，而是不可或缺。這個寶貴經驗影響我們打造公司的方式：保持敏捷、預見轉變，以及主動引領公司度過不確定性，而非被動因應。

這一切都要從傾聽做起。如果你向客戶提出適當的問題，並留意他們的一言一行，他們就會告訴你，需要你完成什麼、不想要什麼，以及願意支付多少費用。就在最近，一位大租客找上我們說：「各位，儘管向我們收更多租金，只要讓我們更省事就好。」

因應變革的另一項關鍵是養成財務實力，這會給予你快速行動的靈活性。這有助你在危機時期服務客戶——無論是在颶風或地震後修復屋頂，或是調整路線來因應疫情封鎖、新徵關稅或船隻橫向卡在蘇伊士運河（Suez Canal）。強健的資產負債表也讓你有條件可以因應技術破壞，因為你就有足夠資金可以投入新的事業。

資料來源：Prologis

實驗也不可或缺。我們總是在思索未來會發生什麼，並進行低成本的試驗來測試我們的直覺與假設。市場會告訴你，你是否有權涉足新領域，但如果不踏進來試試水溫，就永遠不會知道答案。

最後，你必須相信你的成果，在有成效的地方投入更多資金，並將這些作為擴大成公司的重要業務。這需要極大的勇氣、努力與資本，在混沌不明的時期可能會備感艱辛。但我們知道，長期成功不是靠安於現狀，而是著眼於未來，不斷演進。 2026年1月1日，在擔任Prologis執行長42年後，我將會卸下這份職務，但繼續擔任執行董事長。在公司任職20年的老將丹．萊特（Dan Letter），將會接任執行長。就像我們所有團隊成員一樣，他也深諳持續成功之道。只要關注客戶、維持有利條件、實驗創新，然後明智地押注，我們就會持續保持領先。

文章來源：哈佛商業評論 1月號