大多領導人都是靠著命令式的作風獲得晉升，然而愈是位高權重，就愈需要重視人際技能，活用賦權，並對非直屬的人發揮影響力。這種轉型並不容易，成功的領導人走過哪些必經之路？

插畫／吉利亞．内里（Giulia Neri）

高階主管一直以來背負的期待，是要交出成果，將來也會是如此。但是，現在他們被期望用完全不同的方式提交成果。由英雄人物帶頭領導的時代已經過去。相反地，大多數的決策方式已經分散化，而領導人理應賦予部屬權力和能力。因此，領導人必須放棄相當多的控制權。正如哈佛商學院教授拉法艾拉．薩丹（Raffaella Sadun）及其同事最近在本刊的一篇文章指出的［請見2022年8月號〈人際互動成為領導顯學〉（The C-Suite Skills That Matter Most）］，經常被稱為「軟技能」的人際技能現在對領導入特別重要。

我們在從事研究、教練指導和領導力顧問等工作期間，看到很多這種新現實的證據。我們也看到高階主管很難適應這種新現實。首先，「軟技能」和「人際技能」這兩個詞涵蓋了很廣泛的能力和實力，使得許多高階主管感到困惑要怎麼做。（要進一步了解這點，請參考：「你需要何種人際技能？」）此外，進入接班流程的執行長人選，鮮少有人嫻熟掌握全部的人際技能，而新任命的執行長也鮮少有人充分準備好運用這些技能。這並非意外之事。我們很難期望那些藉著做出專業貢獻和親自掌控來建立職涯的領導人，一夜之間就改採以人為本的作風。

你需要何種人際技能？

領導人必須有效地與小團體、各種關係網和整個組織的人合作。以下是在每一種情況中最為重要的技能：

→提出好問題、用心聆聽、發揮同理心和賦權（在小團體當中和一對一互動時）。這些技能讓領導人能夠從部屬汲取智慧、見解和創意，共同解決問題，並培養心理安全感。

→協作和發揮影響力（在所有關係網當中這麼做）。要獲得敏捷性和創新，需要組織內外各種部門和單位的合作，以及建立非正式關係並透過這些關係來運作的能力。

→塑造和調和文化（在整個組織當中這麼做）。要大規模賦能、激勵和啟發組織裡的人員，領導人必須能夠傳達令人信服的方向或目的，確保組織的流程和文化能支持這些目標，而且領導人的日常行事應成為大家的榜樣。

但是，如何獲得人際技能的可靠資訊極少。為了進一步理解高階主管有困難學習哪些技能，以及有哪些學習策略確實有效，我們分析了全球頂尖的領導力顧問公司史賓沙（Spencer Stuart）所蒐集的評量、發展和訪談數據。大多數《財星》500大公司（Fortune 500）與史賓沙之類的顧問公司合作發掘和培養接班人選，因此這些數據可被視強大的證據，足以呈現當今需要哪些領導力條件。

我們在分析中，研究了2009至2019年歐美一些大公司的75件執行長接班事例，其中包含235名人選。其中有47家公司是股票上市企業。我們根據股東報酬、營收成長和營業利潤，檢視了執行長的技能與公司績效之間的相關性。我們也訪談了一些領導人，談論他們的成長發展經驗，以了解他們用以交出成果的各種作風。在這個過程中，我們刻意尋找有哪些證據可顯示，從命令式領導到賦權作風的整個光譜內所存在的各種優異能力和發展機會。我們也研究這些主管透過關係網運作的能力，以及藉著注入和利用人際技能來加強組織績效的能力。

本文概述我們的發現。首先，我們會展現所研究的幾位人選的故事，並描述有心出任執行長的大部分人選，為了恰當地發展出擔任當今領導人所需的人際技能，所必須經歷的漫長旅程。接著我們會為任何展開這種旅程的人列出一些準則。（我們掩飾了文中所述故事主角的身分，有時合併不同人物的經歷，以保護他們的隱私，並呈現我們觀察到的所有類型的經驗。）

本文觀念精粹

情況：領導人經常藉著運用命令式風格晉升，但是他們一旦進入最高領導階層，就會突然被期望變得更加賦權。大多數領導人很難調整順應這種改變。

挑戰：選擇改變風格的領導人，必須明白這種轉型將是漫長和困難的旅程，需要謙卑、自我覺察、耐心和韌性。

旅程：領導人應預期他們的漫長旅程有三個主要階段: 啟程，也就是體認自己需要改變；航行，也就是擺脫熟悉工作方式的歷程；回歸，對自己必須成為何種領導人獲得新的理解。

三階段旅程

缺乏軟技能的領導人如何培養出更加賦能給部屬的作風？ 我們從訪談中獲得的最主要心得，就是這種旅程不可能出現突然一切都完成改變的時刻。大家都喜歡完全轉變的故事，每一種文化都不乏這類故事。聖經裡的掃羅（Saul）就是一例。他原來極力迫害基督徒，卻在前往大馬士革途中因上帝降下天光而失明，就此轉變成使徒保羅。但是，大部分轉變不是以這種方式產生。相反地，這個過程會出現迷茫猶豫，內心衝突，以及長期的個人掙扎。有一個可能更好的比喻就是奧德修斯（Odysseus）的故事，他經歷漫長艱苦的旅程，才從特洛伊（Troy）返回故鄉伊薩卡（Ithaca）。

要擴大人際技能也是如此。這並非單一事件，而是一段隨著時間逐漸開展的過程，經常讓人感到不自在，而且會有許多轉折與轉向。儘管如此，這個歷程仍有一些能夠預測的階段和挑戰。

第一個階段就是「啟程」（departure）。在這個階段領導人體認到自己必須改變，並刻意開始擺脫熟悉的運作方式。第二階段是「航行」（voyage），在這個轉型期當中，領導人會遭遇各種障礙和試煉，並從中學到一些重要的心得教訓，開展轉型之路。最後是「回歸」（return），在這個階段領導人對自己有了新的了解，領悟自己希望成為何種領導人，並開始把自己學到的東西轉教給別人。 現在讓我們來探究其中每一個階段。

啟程

只有在察覺自己目前的處境與所期望達到的目標之間存有落差時，領導人才會改變讓他們目前能夠成功的習慣作風。促成這種領悟的催化劑，可能是特定事件，或是同儕或教練的回饋意見。但是，一般人通常只有在經歷多種事件和談話，讓他們了解到自身的行為正在阻礙達成自己渴望的成果時，才會決定全心改變。

福雷沃（Flavio）就是個例子。他在一家大型科技公司擔任工程總經理，後來成為營運長，繼而當上執行長。在擔任總經理期間，他亟於加強手下銷售團隊鋪貨和增加銷售的方式。他認為團隊推出產品上市的速度太慢，因此不斷向他們加強施壓。他很快就開始聽到員工抱怨他只顧追求自己的目標，而非公司想推動的事項。但是福雷沃不予理會，認為這不過是那些抗拒改變的人在發牢騷。後來連他敬重的一些同事都開始不再與他交談，其中包括可為他提供重要支持的同事。他以前的一名團隊成員坦白指出，他需要一些人的支持才能有效執行他的產品上市策略，但他的行為卻會讓那些人對他敬而遠之。一位高階主管教練協助福雷沃了解問題的核心，那就是他沒有與別人一起擬定策略。他承認自己迫切需要改變。

“擴大人際技能並非單一事件，而是一段長期逐漸開展的過程，經常讓人感到不自在安心，而且會有許多轉折。

改變的動力可能來自其他方面。我們經常看到高階主管模仿那些人際技能更高明的上司。通常在組織轉向賦權程度更高的文化時，這種情況就會出現，而這些高階主管會發現，新的作風能協助他們達成重要的成果。

拉吉夫（Rajiv）就是如此。他剛獲任命為一個事業部的執行長，上司是整個公司的執行長。公司執行長展開計畫，想為手下的領導人團隊注入協作和心理安全感的文化，拉吉夫是這個團隊的成員。他熱切想要遵循上司的領導，因此在自己的事業部裡實施同樣的計畫。他一開始只是虛應故事、敷衍了事，卻意外發現他與團隊的交談更為坦誠開放。他也開始獲得對他過往領導方式的坦誠回饋意見，得知自己以前的風格會讓人感到畏懼，促使團隊成員保持沉默。拉吉夫向一名外界教練求助，以為這個問題很容易解決，只要學會更好的聆聽技能就行了。但是教練協助他體認到，他對自己的看法與他人對他的看法嚴重脫節，並讓他看清自己的控制欲已變得何等根深柢固、無所不在，而且讓人避之唯恐不及。他的頓悟時刻來自於他體認到，必須花多少時間與精力去改善自己與別人共事的方式，而他也在這一刻真正地展開轉型之旅。

根據我們的經驗，許多領導人低估了自己需要改變的幅度有多大，而且他們需要一個自己信賴的伙伴（可能是顧問、導師或教練）提供意見和協助。並非所有領導人都會達到脫離階段，而那些真正踏上發現之旅的人，必須心懷謙卑、自我覺察、耐心和韌性（resilience，或譯復原力），才能完成這個旅程。

航行

我們在觀察許多領導人經歷這個階段的情況之後，發現那些成功的人都採取三種重要做法。 創造新的學習環境。高階主管在努力改變自己的行為時，通常會追求兩種主要的學習方式。一種是讓自己置身於並不擁有直接權力的情況中，因此被迫發展出較為間接的賦權作風。我們稱之為「由外而內的學習」。

由外而內的學習可能特別有助益的對象，是那些領導風格深植於要求他人負責、努力推動創造績效和產生成果的執行長人選。這類領導人在與習慣他們往日作風的團隊共事時，往往很難嘗試新作風。不過，如果領導人能接受本身領域之外的角色或計畫（也就是他們沒有擔任過的角色，而且必須採取協作方式工作），如此就能培養人際技能，日後用於自己的團隊。

以凱倫（Karen）這位領導人為例。她任職於一家大型工業公司，藉著培養命令式領導風格逐漸攀升。她每次晉升都擔負更多責任，但在進入擔任長字輩領導人之後，她發現自己在自身事業部之外聲名不顯，也不知道如何領導非直接隸屬於她的人員。

“許多領導人低估了他們需要改變的幅度有多大，而且他們需要一個自己信賴的伙伴協助，像是顧問、導師或教練。

幸而就在這個時候，她加入外面一個董事會，讓她有機會進行由外而內的學習。在董事會議中，她和其他董事必須應付一些各方利害關係人利益互相競爭的情況，而若要妥善處理這種複雜情況，她必須學習如何在沒有權力的情況下發揮影響力，例如，提出問題並探尋想要的結果。除了在最高領導層的新角色之外，後來她又應要求領導公司在多元、平等和包容領域的工作，使她得以進一步磨練這些技能。

這些經驗協助凱倫成為自知必須成為的那種領導人。儘管如此，她經歷的轉型過程還是很困難：在新角色帶來的壓力之下工作，讓她發現自己有時會力圖掌控手邊工作的細節，而這種舊習慣與更包容的領導作風是相衝突的。在這種時候，外面那份董事工作有助於她避免根深柢固的舊模式，並繼續致力於賦權他人。

領導人還有一種轉變領導風格的方式，那就是把他們在自己的團隊、小單位，甚至在私人生活裡發展出來的技能，更廣泛地運用。我們稱之為「由內而外的學習」。 最近在一家工業公司晉升最高領導階層的艾雷克斯（Alex），就是個例子。多年來，他一直努力想要採取較柔軟的作風，可是他追求成功的欲望，經常讓他覺得必須掌控成果，有時讓人覺得他太爭強好勝、暴躁易怒和專橫跋扈。他由內而外學習的機會源自家裡，因為他與妻子有意發展協作式的養育孩子作風，以協助兒子度過困難的青春期。

艾雷克斯擔任新的長字輩職務時，體認到他刻意與家人培養的一些技能（積極聆聽、認知和管理自己的情緒、多問少說教），對他擔任領導人可能很有用，因此他嘗試運用這些技能。艾雷克斯獲得肯定的回饋意見，於是繼續這麼做。他以前只顧將自己部門的利益置於同事的利益之上，現在卻逐漸開始正視雙贏的機會。他在個人生活中學到的內在心得，協助加快他的轉型之旅。

徵求幫手。在發展之旅的每一個階段都需要伙伴，他們能夠督促你負起責任，提供坦誠的回饋意見，協助你拼湊建立整體情況的全貌，並舉起鏡子顯示你的真實本質。奧德修斯絕不可能僅靠自己通過海妖塞蓮（Siren）的考驗。 在一家大型金融公司擔任執行長的凱文（Kevin）就是個例子。他加入這家公司之後五年，獲任命為執行長。他在以前的公司擔任財務主管，並建立行事強硬的名聲。但是，他的新公司以擁有互相尊重和溫情的文化自豪，而他向來的作風在這種環境裡顯得格格不入。

這家公司展開執行長接班流程時，凱文的傑出業績使他明顯成為可能的人選。但公司的人資主管表明，除非他能提高考慮和包容他人看法的能力，否則絕不可能獲得執行長職位。面對如此重大的利害關係，他開始熱切地努力改善自己的人際技能。正如許多聰明又有企圖心的人一般，凱文也得以進行足夠的調適，得到那個最高職位。不過，他的改變只是表面的，代表他「最好」的一面，而不是他「日常」的自我。出任執行長後，他經常發現自己積習難改。

凱文體認到，若要真正改變，他需要旁人的協助。他首先與一名外界教練建立一套負責體系，兩人定期會面，教練協助他形成新的習慣，並了解有哪些情況會引發他的霸道傾向。他也要求幾個信得過的同僚，在他展現舊習時點醒他。起初他很難從圈內人獲得誠實的回饋意見，因為他們不願惹他生氣。因此他開始努力加強他們的心理安全感。他開始向提供回饋意見的人表達謝意，更刻意指出那些意見當中特別觸動他的部分，即使他並不贊同那些意見。這種簡單的技巧引發良性循環。他愈是願意接受團隊成員的協助，這些同事愈是願意和能夠給予他支持。

堅持不懈度過挫敗，並從挫敗中學習。通往終點的路途鮮少是直線。隨著利害關係升高，以及對業績的焦慮爆發，高階主管經常恢復讓他們成功多年的昔日作風，或展現出他們對於新技能只有幼稚的理解，因而結果不盡理想。這是進兩步，退一步。這趟調整之旅，幾乎無法避免會出現倒退或過猶不及的情況。要繼續前進，就得專注在微小的勝利。

剛當上執行長的瑪麗亞（Maria），急著想要充分賦權給她的團隊，卻陷入下放太多決定權的困境。例如，她帶領手下30名最高層領導人，兩次到外地進行持續一週的策略會議，希望共同擬定新的策略方向。她清楚知道，自己上一次試圖讓團隊擁有更廣泛的決定權，但是成效低落，團隊成員認為缺乏指引而感到挫折。瑪麗亞與教練談話時，體認到更好的做法是保留制定關鍵決定的權力，但要更廣泛地收集各方意見。這種做法在第一次外地會議時發揮作用，並導致大家在第二次會議更加暢所欲言，成果也更豐碩。

“矛盾的是，隨著增加賦權的能力逐漸演變發展，領導人可以更刻意（和有效）地在需要的情況下使用命令式做法。

微小的勝利可以彰顯新作風可能發揮的作用，並引發正向的回饋意見，因而能夠開始改變領導人自我改造的動機，從「必要性」（「我必須加強溝通能力」），轉變為「可能性」（「我正加強溝通能力，因為這能夠協助我達到目標」）和「身分認同」（「我正加強溝通能力，因為我想成為這樣的人」）。這些微妙的改變，協助領導人變得更能自我反省和堅持不懈，而這些人格特質對於任何試圖定義和鞏固新自我的人來說，都是寶貴的。

回歸

領導人經歷航行的試煉和磨難，最後內心建立更注重賦權的領導風格，並認為這真正反映了他們新的自我，而且能夠運用在他們事業生涯的所有層面，此時就到達回歸時刻。此刻，他們的學習遠遠還未結束，但已能夠自行持續下去。

預測執行長能夠成功的最佳指標

提示：並非是看執行長人選過往的成果有多好。

我們樣本裡的成功執行長人選，在三方面評分高於不成功的人選：

→交出成果（能夠達到或超過目標，而且親自改善績效的能力）

→協作和發揮影響力（能夠與非直屬部屬的人合作，並透過他們工作）

→自我評估和調整（能夠根據新的資訊更新自己的觀點和行為）

然而一旦領導人上任，他們過去提供成果的成功紀錄，對他們現在的表現沒有任何影響。在另一方面，協作和發揮影響力，與較高的總股東報酬率有關；而自我評估和調整，則與較高的營收成長和營業利益率大幅增加有關。

在此必須表明，沒有什麼「最好的」作風。領導人必須隨時判斷何時應加強指示、何時應加強賦權。我們看到一些例子顯示，高階主管在必須加強指令的時候，卻過度包容各方意見。但是，一旦領導人擁有更廣泛的技能，並對本身行為帶來的影響擁有得之不易的見解，他們就能夠更加靈活地因應當前的需求。矛盾的是，隨著增加賦權的能力逐漸演變發展，領導人可以更刻意（和有效）地在需要的情況下使用命令式做法。

顯示已進入回歸階段的第二種指標，就是想要分享和加強你學到的東西。這件事很重要，因為能夠加強你的組織培育發展自家人力的能力。

在此必須表明，沒有什麼「最好的」作風。領導人必須隨時判斷何時應加強指示、何時應加強賦權。我們看到一些例子顯示，高階主管在必須加強指令的時候，卻過度包容各方意見。但是，一旦領導人擁有更廣泛的技能，並對本身行為帶來的影響擁有難得的見解，他們就能夠更加靈活地因應當前的需求。矛盾的是，隨著領導人愈來愈能賦權，他們也可以更刻意（和有效）地在需要的情況下使用命令式做法。

顯示已進入回歸階段的第二種指標，就是想要分享和加強你學到的東西。這件事很重要，因為能夠加強你的組織培養員工的能力。

在此有三個現成例子。有一個高階主管推動長期接班規畫流程，以確保領導新秀有機會學習如何在不動用權威的情況下，發揮影響力。另一個高階主管是律師，主持公司最大的業務之一，而他發現公司的績效管理制度，會阻礙先前讓他受益匪淺的發展性討論，因此他與人資部門合作改革整個系統。第三個高階主管體認到，組織進行季度業務檢討的做法，未能引導組織進行自省式對話，而他在轉型之旅中發現這種對話很有價值。因此他改革這項流程，鼓勵大家承認自己所犯的錯誤，讓他們揭露自身弱點，以便從錯誤中學習。

展開你自己的旅程

當今績效卓著的高階主管，大多領悟到提升人際技能的重要性，也知道他們那些經歷磨練的命令式領導作風有嚴重缺點。但是，學習和維持新的習慣和技能（尤其是在壓力下這樣做），需要決心和努力。以下是幾個能夠協助你踏上改造之旅的訣竅。

知道你要追求的是什麼。一開始，提升人際技能可能看似簡單。但是，缺乏知識或經驗的人經常高估自己的能力，也就是名聲不佳的「鄧寧─克魯格效應」（Dunning-Kruger effect；編按：高估本身能力的認知偏誤）。連富有經驗的經理人都很容易相信自己更適合指導別人，雖然事實不然。因此很重要的是，應該要務實地了解，需要投入多少時間和努力才能真正調整自己的作風。知道應注意哪些里程碑（像是早期得到的勝利，以及從挫折中恢復），會有幫助。

擬定學習目標。切記你可能需要在特定環境中磨練技能。你或許擅長與你沒有直接權力關係的人，共同應付涉及多名利害關係人的複雜情況，卻很難與自己的團隊這樣做。或許你極擅長聆聽自己團隊的意見，並讓他們產生心理安全感，卻無法把這種人際技能，用來與組織各部門的其他同事共同把事情做好。

一旦確定你希望發展哪種能力，就試著在不同情況中運用。還記得前面提到的凱倫吧。她加入外面的董事會，以及領導推動自己公司的多元、平等與包容計畫，這些角色協助她學習在沒有直接權力的情況下，發揮影響力。我們協助過的許多高階主管也有類似經驗：只有從新的計畫、角色或情況中獲得一些觀點，他們才真正了解自己獲得的發展忠告有何意義。正因如此，臨時派任、業外專案和職務輪調，可以很有效地觸發推動轉型。如果總是重覆做更多同樣的工作，就很難改變。

創造學習空間。固定空出一段時間進行反省，是一種簡單的方式可加快改造之旅，並善用一些微小的勝利，而且從難免遭遇的挫敗中學習。不過，要讓這種日常活動發揮最大功效，還得不時停下來思考整體情況。正如哈佛大學甘迺迪學院的隆納德．海費茲（Ron Heifetz）所說，花時間「下到舞池」和「上去樓上包廂」很重要。

我們曾研究過的兩個執行長人選，非常有效地運用定期反省的策略。其中一人利用每天上班的20分鐘車程，思考前一天的各種互動，並為當天選定一個學習目標。另一人每週固定撥出一段時間，反省自己身為領導人的成功、失敗和挑戰。他也利用這段時間向同事尋求回饋意見，經常是向他們詢問這類問題：「你看到我做了什麼∕聽到我說了什麼？」以及「你想看到我做什麼∕聽到我說什麼？」

要學習，就必須認清你所習慣的行為模式。凱文藉著在日誌中記錄，在許多情況之下，他原本可以更加感謝同事和減少咄咄逼人，卻沒有這麼做，進而從中找出自己的模式。之後，他會詳細分析這些情況，並設想其他的回應方式。有個教練協助他體認到，當他感到不耐煩時，暴躁的自我經常就會冒出來。因此他們制定一項計畫：當他開始感到愈發不耐煩，會先用姆指按壓每一個指尖，然後才答覆對方。只是在刺激和反應之間創造這樣一個小小的空間，就能協助他表現出自己想要的反應。

不要做獨行俠。在你的常態從屬體系之外的教練和導師，可能給予很大的幫助，不過你也需要仰賴親近的同事，有時甚至需要親友幫忙。這些人能用他人無法做到的方式，強迫你正視自己的行為，並在當下提供回饋意見。

除此之外，你還應挑選兩個信得過的同事，為你提供誠實的回饋意見和改善的想法。這樣做能顯示你想成為更好領導人的決心，並向四周的人表明你很在乎這件事，以確保你在難免犯錯時能夠得到協助，而且別人會認為你這麼做不是故意的。不過請切記：要求他人提供回饋意見的時候，必須準備好要根據那些意見採取行動。我們發現，最可能在調適之旅上失敗的領導人，是同事厭倦給予回饋意見的領導人，因為他們覺得提了也沒用。

我們從未像現在這樣，需要能夠善用巧思和提升員工投入程度的領導人。若想在組織的最高層級取得成功，就需要很廣泛的人際技能，以間接地領導廣大群體。對於許多高階主管來說，想獲得這些技能就必須投身轉型之旅，而這種旅程可能比他們想像的更加漫長和艱難，可是最後獲得的報酬也更大。

文章來源：哈佛商業評論 5月號