團隊不只應該發現問題，也應該提供建設性的解決方案。身為主管，該如何鼓勵團隊改變文化，進行批判性思考，並提出有用的建議？本文提供八種方法，並歸納出「三要點」與「三不要」，最後以兩則實際案例，示範領導人如何克服障礙，將一個「發現問題」的團隊，改造成「解決問題」的團隊。
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有些團隊非常善於發現潛在問題。如果同事提出新構想，或提議新計畫，團隊成員能輕易問出犀利的問題，並指出潛在風險。但是，團隊成員也應提出建設性的回饋意見。你身為主管，該如何協助團隊改變文化，從專注於發現問題，轉變為解決問題？你該如何制定新的規範，可帶動正向積極的風氣？有什麼最佳做法，可以獎勵員工進行批判性思考，同時也提出有助益的建議？
專家說法
擁有能迅速發現問題並指出潛在障礙的團隊，不見得是壞事。專業演講人、《有成效的衝突》（A Good Fight）作者黎安．黛維（Liane Davey）認為，如果反對新構想是出於「理智上誠實的抗拒」，就值得表達出來。但如果你的團隊過度專注於發現問題，而非解決問題，就可能對生產力與士氣造成不利影響。「可能性、機會與主動性，能夠吸引人才，」她說：「如果你的團隊總在談論為何這個『不行』，而非這個『可以』如何成功，你就會損失優秀人員。」然而，社會心理學家與《好好拜託》（Reinforcements: How to Get People to Help You）作者海蒂．格蘭特（Heidi Grant）則說，最優秀的團隊能平衡這兩者。你身為主管，職責就是「創造兼容創意與分析思考的環境」，以便想出務實的解決方案。方法如下。
看出深層問題
首先，你必須明白你團隊的這種傾向很普遍。格蘭特認為，有幾種根深蒂固的機制在作用。面對新挑戰或構想時，許多人的反應都是「鑽進細節並專注於障礙，」她說：「我們會反覆思考那個問題與各個面向，而不是思考解決方法。」這種傾向「在跟其他人合作時會變本加厲，這其中有一種社會因素」往往會加重群體的負面思考傾向。這個社會面向或多或少都會顯現出來，嚴重程度取決於構成你團隊的個性。
層級制度也發揮了作用。「主管與有權力的人會思考『為何』的層面，也就是願景，」格蘭特說：「你擁有的權力愈少，就愈傾向於思考細節。」（也許是因為這些人往往必須處理執行階段的具體細節。）了解這些機制，有助於你制定可改變團隊文化的流程。
仔細思考你的目標
你必須清楚知道，你希望團隊產生什麼變化。「你希望你的團隊更『注重解決方案』，有點像是說你希望團隊更創新或更敏捷，」格蘭特說。許多主管都嚮往這些改變，「但沒有說出從現狀通往目標的明確途徑」。請思考，你的團隊目前對新構想與提案有什麼反應。反對的來源是什麼，或是來自誰？你的團隊在哪裡停滯不前？哪些細節最容易引起緊張？然後再想想，你希望團隊能做出什麼改變。這有助於界定你想追求的具體行為。
黛維說，也要反思一下你為何希望改變團隊文化。「身為領導人，你必須確實將時間與精力投入到即將發生的事情，以及更宏觀的大局中，」她說：「你不能將所有時間都花在今日。你必須為明日保留時間與心思。」
與團隊溝通
接下來，格蘭特建議與團隊討論你的觀察，以及你希望看到他們做出什麼改變。向他們說明，你希望團隊能夠在「尋找替代路徑」上做得更好，而不是執著於問題的細節。請團隊成員談談他們認為這麼做會遭遇什麼阻礙，然後仔細聆聽他們的回答。例如，你可能會聽到團隊成員說，他們承受沉重的時間壓力，或覺得新的想法不受歡迎。
黛維說，也許團隊是因為不知所措，才會執著於問題。如果他們已經負荷過重，你還要求他們專注於解決方案，可能會引起不滿。「他們的想法是，『我都無法應付現狀了，要怎麼顧及明日？』」如果是這種情形，你必須思考如何「解決負荷能力的問題」；否則，「你就不可能獲得他們的支持。」問問他們，你可以怎麼幫忙。你可以拿掉他們負責的多少工作任務？「你必須持續刪減工作量，」她說：「廢除舊的工作方法，才能為新工作方法騰出空間。」
制定新規範
格蘭特說，若要改變團隊文化，就要讓人們接受新的思考與表達方式。為了做到這點，你需要制定「刻意鼓勵其他工作方式」的新規範。她說，規範之所以強大，是因為我們深受其他人的行為影響。不妨採取一些簡單的行動，例如「每次會議的一開始就先正面思考」，或創造「一個觸發詞，提醒人們應該以解決方案為重」，這些簡單的行動就能帶來巨大轉變。如此一來，若是討論離題，同事就能協助將談話導回正軌。
秉持這種精神，格蘭特建議賦權給員工，讓他們可以向其他團隊成員追究責任，而如果有人「太專注在問題上」，就直言指出這種情況。她承認，鼓勵員工指責同事會很困難。「這並非輕易就能達成。」但最終仍然值得這麼做，因為「這有助於加速改變人們合作的方式。」
以為表率
為了激勵團隊以更有創意的方式思考如何解決問題，「必須讓其他人看到你身體力行，」格蘭特說。請表現得直接、坦率。「例如你可以這麼說，『我們現在來討論解決方案；我現在還不想聽到障礙。我要大家現在就開始。』」放下戒備。確保團隊成員知道自己的構想不必是完美無缺的。「當人們害怕犯錯，或擔心遭受負面評價，就會開始迴避風險。」隱含的訊息必須是：這是提出新構想的安全環境。運用「你的肢體語言、語調和話語，來邀請其他人參與談話。」
引進新資訊
黛維建議：「利用外部資訊來激發創意對話。」例如，在下次團隊會議中，你可以說：「我讀到一篇關於我們產業趨勢的有趣文章。你們認為這會對我們造成什麼影響？這個趨勢會創造什麼機會？如果這種趨勢持續下去，我們可能必須注意什麼？我們可能必須做出什麼艱難抉擇？」黛維表示，提問能夠減輕團隊成員要拿出具體答案的壓力。她指出：「不需要指出明確方向」，這會刺激「人們思考，要如何因應改變中的世界。」
納入外界意見也很有效。不妨邀請一位顧問，或請會計或法律部門的同事來參加團隊腦力激盪會議。黛維說：「他們有一些數據資料與信譽可以貢獻」，而且可能會引發一連串新討論。
有效應付挑戰
黛維說，如果你遇到有人反對新構想，此時傾聽就很重要，但也要確保團隊成員不會在整段談話裡都在挑毛病。舉個例子，假設你的同事貶抑一項可能的新策略，因為「公司幾十年前曾嘗試過這項策略，但沒有成功」。首先，你必須「認可他們的感受與觀點是合理的。」例如你可以說：「你擔心我們之前嘗試過這項策略，但沒有成功。你提出這一點很好。」如果你沒有正視同事的反對意見，「對方可能會覺得受傷，並感到被忽視。」
第二，你必須設法以建設性的方式處理反對聲浪。你可以創造所謂的「停車場」，把質疑的說法都放在那裡（例如，將疑慮寫在白板上，會議後半再回來討論）。或者更好的做法是，開始探索可能的解決方案。「提問以延續談話。」黛維建議：「假設我們可以再來一次，會是什麼樣子？可以如何降低風險？我們不得不解決什麼問題？」她表示，目標是確保任何質疑「的背後，都有以事實為根據的嚴謹態度」，以此打擊「懶惰的酸言酸語」。
獎勵正向行為
當你觀察到團隊成員正設法以建設性的方式解決問題，就必須「公開肯定他們正在做正確的事，」格蘭特說。「除非得到獎勵，否則他們不會形成新的習慣。」你應認可卓越的構想與創意思維。請展現真誠。「大聲說出你心中所想的正向言詞」，以便「加強『規範正在轉變』的感覺」。其他團隊成員則會注意到上司的支持與讚許。「社會肯定，對改變群體行為有強大效用。」黛維也同意這一點，並表示：「當主管說出『這就是我們要的』，員工就會感到『一定程度的自豪』。」
謹記這些原則
請這麼做
◼ 仔細思索你該如何創造一個兼容創意與批判性思考的環境。
◼ 以身作則。你希望在團隊中看到什麼解決問題的行為與態度，就親自示範。
◼ 創造一個觸發詞，以提醒團隊成員專注於解決方案。如此一來。當討論離題，同事就能協助將談話導回正軌。
請避免
◼ 忽略或貶抑抗拒的意見。相反地，應透過提問來探索可能的解決方案。
◼ 單打獨鬥。邀請顧問或不同部門的同事參與團隊會議。他們可能會激發一連串新討論。
◼ 吝於稱讚。公開認可團隊成員的創意思維，有助於加強「規範正在轉變」的感覺。
實務建議
案例一：以身作則，並制定解決方案導向的規範，以刺激新的思考方式
加拿大一家中型廣告技術公司MonetizeMore的執行長基恩．葛拉翰（Kean Graham）說，幾年前，他的團隊過度專注於發現問題，而非解決問題。
「團隊成員會提出問題，但不會提供任何有關解決方法的建議，」他回憶。「我嘗試促使他們思考解決方案，但他們不願意參與，或只是給我一堆理由說構想不可行。」
這種心態削弱了生產力。「這拖慢了解決問題的速度，」他說：「其實，許多問題揮之不去，造成太多不必要的損失。」
基恩知道必須做出改變。首先，他仔細思考這項挑戰。他想了想希望團隊做出什麼改變，以及希望在員工身上看到的具體行為。他調整了有關公司文化的文件檔案，以反映新的「專注於以解決方案為導向」。
然後，他與團隊討論這個問題。「我告訴大家，我們要嘗試一種新的方法，而我們做為一個團隊，需要新的心態，」他表示：「我說，『從現在開始，如果我們沒有提供一個可能的解決方案，就不能抱怨問題。』」
基恩知道自己必須以身作則，示範這個新作風，並準備好提出新的想法和解決方案。「重要的是，我是我們想展現的文化的最佳範例，」他說：「我生來就是解決方案導向的人，因此我更加重視盡快專注於可據以行動的解決方案。」
他也致力於制定新規範，甚至創造出一個特別用詞，來鼓勵員工以不同方式思考。例如，他把只探討問題而沒有提及解決方法的討論，稱為「死巷」。他鼓勵團隊成員追究彼此的責任。「我們在會議中如果聽到某人只講到問題，就會提醒他們別帶我們走進死巷，」他說：「我們會轉而要求對方提出解決方案，讓他們為這個流程負起責任，確保問題獲得解決。」
基恩會公開認可與讚賞團隊成員的創意。「保持正向很重要，特別是當你試圖要改變團體行為時，」他說：「很多時候，只要說『很棒的點子』或『我喜歡你構想的方向』，就可以了。」
最後，經過練習，大多數員工都改變了心態。「現在，這是第二天性，」他說：「我們的新文化是解決方案導向，而員工往往有很高的控制權。他們現在主動解決問題，而且感到更有權能夠自行推出解決方案。」
案例二：提出深入探究的問題，並鼓勵團隊成員自行負責解決方案。
BU Coaching是澳洲一家專注於員工情緒福祉的顧問業新創公司，創辦人與執行長德克蘭．愛德華茲（Declan Edwards）表示，他的團隊曾經可說是「一群在找哪裡失火，但沒有滅火工具的人」。
「他們很善於發現問題，但從來沒有人鼓勵他們自己解決任何問題，」他說：「因此，他們不斷將所有問題帶給我和我的共同創辦人。我們在察覺這件事之前，花費更多時間在救火，而不是真正在建設公司。」
德克蘭覺得身心俱疲而且心懷怨懟。「我記得有次參加團隊會議，與會者提出各種問題，但沒有人負起責任解決那些問題。」
他體認到必須改變這種文化。他希望團隊能加強創意思考，並且承擔更多解決問題的責任。「人們若是參與創造解決方案的過程，立刻就會投入更多心力讓那個方案成功。」
為了鼓勵新的思考方式，德克蘭明確表達他的期望。「我對團隊說，『你們提出每個問題時，也必須提出一個建議的解決方案』，」他回憶說。
德克蘭表示自己很謹慎，不會輕易向團隊施加過度壓力。「所以，我強調不必是完美的解決方案，但那個提案至少要能推動事情有進展。」
最初，員工需要指引。但一段時間之後，他們適應了新的思考與行動方式。如今，當員工提出問題時，德克蘭會鼓勵團隊進行簡短的討論，但他會確保談話不要演變成抱怨大會。「肯定問題確實存在，可以確認人們的觀點是合理的，」他說。
接下來，德克蘭會詢問一系列深入探究的問題。需要做什麼？我們有哪些選項？會有什麼機會與風險？你的建議是什麼？你需要什麼資源？你接下來要採取哪些步驟來執行這項解決方案？
為了激發新構想，德克蘭經常仰賴外界的資訊來源。他表示，他們會提供新穎的觀點與新資訊。「我們有一個提供支援的顧問與商業顧問團隊，我們也會定期運用各種資源，例如播客、文章與更正式的訓練課程等，以確保整個團隊都處於最佳狀態，」他說。
今日，員工開會時會帶著解決方案與構想來分享。「改變文化需要時間，所以必定還是需要滅火，但現在不會再覺得所有重擔都落在我肩上，」他說：「現在感覺好像我們有一個有創意、善協作，能一起解決問題的聯合戰線。」
文章來源：哈佛商業評論
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