数字化转型，需要怎样的战略和组织？

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

数字化转型战略，简而言之，就是通过技术变革、组织、环境等外部必要条件，配合创新机制和整合机制作为内在机制，推动企业的变化——全新的商业模式、组织架构的转变和业务模式的转变。

 

 

 

我们要明确到底什么是数字化转型战略。在研究中，我们发现企业通常比较容易将数字化转型和传统的基于IT的组织转型混为一谈。数字化转型是由数字技术的广泛传播而触发和塑造的组织变革。数字化转型的最终结果是出现全新的组织，而非加强原先的组织身份。

 

一、数字化转型的必要条件

在传统的组织理论中，学者们极其强调环境和企业的和谐匹配，即企业的转型通常是基于外部环境发生了巨变。然而数字化转型有其特殊性，技术的变化在外部环境中尤为重要，所以我们把技术的变化作为一个单独的条件来研究。

以下为我们的多维度分析框架，即企业数字化转型所面临的三大条件。

（1）技术变革

（2）组织 

（3）环境 

 

二、数字化转型的内在机制

数字化转型的内在机制，是指其各要素之间的结构关系和运行方式。有机体的构造、功能及其相互关系，即输入和输出变量通常是通过机制联系在一起。在我们的研究中，我们发现企业用来构想和实现数字化转型的机制主要有两大类：创新和整合。创新机制涉及对组织来说是打造并创造新的资源、过程和能力，而整合机制包括将这些资源、流程和能力与现有资源、流程和能力整合在一起并保持一致。

 

数字化转型的同时也带来了许多挑战，如新竞争者的进入、市场边界的模糊和新商业模式的出现。在这种环境中，竞争优势是暂时的，稍纵即逝的。因此，管理者必须集中精力不断更新而不是保护他们的竞争优势来源。

 

数字化转型创新机制：战略与运营 

数字化转型的创新机制体现在战略和运营两方面。在战略方面，数字商业战略并非传统IT战略的升级，而是IT战略和业务战略相融合的新型战略模式。在运营方面，数字化转型战略的新颖性主要体现在数字平台功能和数字创新方面。

 

IT战略通常关注企业内部的IT管理，对驱动业务开发创新的影响很小。在某种程度上，这限制了新数字技术带来的以产品为中心和以客户为中心的机会，而这些技术通常会跨越公司的边界。而数字化转型在战略层面强调超越传统观点，将IT战略视为公司内部的职能，并认识到数字资源在其他职能领域（如运营、采购、供应链和营销）的普遍性。同时数字化转型在顶层设计上和基于资源的战略观点是一脉相承的。

 

随着越来越多的运营重点和战略导向的嵌入，数字能力的开发和利用对组织来说很重要，主要涉及在线信息能力，大数据分析能力和数字平台能力。不仅要在内部建立这些技术，而且要以创造数字创新为目标，包括开发新产品、流程或商业模式，这些都是战略和运营层面至关重要的。这还包括将人机交互作为一项核心活动，在人类和技术之间建立增值和可持续的协同效应。

 

数字化转型整合机制 

数字化转型整合机制的新颖性体现在解锁组织、技术灵活性和TMT协调三方面。解锁组织要求企业发展动态能力和增强组织学习能力，从而使得组织作为一个有机体能够具有自我发展和自增强的新能力；技术灵活性可以通过提升协作能力和敏捷的企业架构来实现，这是新技术带来的前所未来的数字化整合方式，可以帮助企业管理者在进行关键决策时更有灵活性；TMT协同需要跨职能合作和成熟的协调机制，进而充分发挥媒介、技术和通信等方面的融合发展能力，帮助数字化转型过程变得更顺畅、更具操作性。

 

三、数字化转型的结果

数字化转型带来的结果通常有三种，即新的商业模式、组织架构的变化和业务模式的转变。

新的商业模式通常包括三种。

第一，买断的模式转变为租赁的模式。以前是销售产品终端，相当于一锤子买卖。而现在出现的新的商业模式，通过租赁的方式，按照使用的时间或程度进行付费。典型的例子是云端化的软件系统，付费方式从买断费变成租赁年费。另一个案例是蔚来汽车的租赁电池模式，用户每月支付一定费用，可以进行电池的租赁。

第二，以产品为中心转变为以客户为中心。在数字化工具比较普及的当今，企业有了更多的途径去了解客户的真实需求，围绕着客户真实需求，针对于不同的客户，定制不同的产品。

第三，从“实物”模式转变为服务模式。从卖实物到卖服务。相比于实物，服务是一个更可持续的过程，在服务的过程中，收集到客户的实际使用体验，进行改善和优化，从而提高客户满意度。

数字化对于企业的组织到底产生了哪些影响？这可以拆分为两个问题：一是，传统的层级分明的组织结构，是否仍然适合当前的数字化时代？需要做出哪些改变？二是，在当前时代，什么样的组织结构才是最合适的？

要回答这两个问题，核心的考虑在于，数字化时代的市场变化很快，新的产品和商业模式层出不穷，各种新的技术给消费者和客户的工作模式和生活模式都带来了很多改变。

企业是否有足够的敏捷性来快速适应这些变化，感知并抓住其中的机会，不被市场淘汰，甚至能利用这些机会实现快速增长，弯道超车？所以要评判一种组织架构是否能适合数字化的时代，就是要看决策的速度是否足够迅速。而大部分传统的组织架构设置，在这一点上通常并不尽如人意。

 

谁应该作出决策？应该是领导层级，还是最具备专业经验的一线员工？在数字化时代，对于公司的要求是扁平化管理，迅速决策，同时放大一线员工的决策权。市场和客户的变化非常快，新的事物层出不穷，长时间的决策流程会使得公司的发展落后于市场。

 

在数字化转型战略上卓有成效的企业通常具有以下几个特征。

组织上加速决策 

减少决策中涉及的人员。不管组织架构简单还是复杂，都要赋予所有员工更多的责任，让他们自我管理，产生更多创造性的想法和主意。

从层级制转化为合弄制 

传统层级制的决策进程通常都是自上而下的，而合弄制这一新的“无领导管理模式”使得企业组织给员工更多的自主性，激发员工的创造性，进行自我管理，让所有员工都能承担领导的角色。其最终目的是帮助企业更快地去适应市场，更聚焦于以承担任务、解决问题为导向，从而提高企业工作的效率。

 

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