擁有眾多事業的大型集團該如何進行數位轉型？又如何利用這個轉型，一方面整合各項事業，一方面為客戶提供全新的價值？漢威聯合（Honeywell）董事長杜瑞哲（Darius Adamczyk）現身說法，娓娓道來他在擔任執行長期間，如何帶領這個多角化集團成功升級。

攝影／威爾．克魯克斯（Sill Crooks）

對於數位轉型的好處，你要如何量化？我先前擔任漢威聯合（Honeywell）執行長的時候，公司對資訊科技（IT）基礎設施投注了前所未有的時間、精力與資本。這些投資值回票價嗎？精簡公司系統、增進內外部數據與分析能力，究竟為我們帶來多少價值，雖然很難準確估計，但是我非常清楚：如果我們不曾建立一套透明、條理一致的數位策略，公司絕不可能撐過這幾年遭遇的挑戰——新冠肺炎疫情、通貨膨脹、地緣政治風險的升高。

漢威聯合的業務範圍很廣，從飛機、工業設施、倉庫到建築物，它們都與自動化、航空業未來、能源轉型有關。我們協助客戶連結他們系統之中所有的裝置、產品與感測器，來提升營運效率、生產力與成長。

我在2016年被任命為營運長之前，曾帶領製程解決方案、特性材料和科技等部門；當我上任之後，終於能夠從上而下鳥瞰整個公司，很快就察覺我們自己的系統有許多問題。我們有超過150個企業資源規畫系統（ERP）、大約2,700個應用程式、1,700個網站，但對於數據的蒐集與運用卻沒有一個整體計畫。我明白，如果要為客戶提供可靠的協助，我們自己必須在數位領域精益求精。

我們問自己一個問題：「是否有可能藉由數位化，將一個多角化的工業集團轉型為一家整合的公司？」我們期望進一步連結公司的各項業務，而且不僅改變處理數據的方式，也要改變公司的形態。然而，若想達成這一點，我們必須重新思考公司倚賴的系統——包括我們自家的系統，也包括我們提供給客戶的系統。

“我們期望進一步連結公司的各項業務，而且不僅改變處理數據的方式，也要改變公司的形態。

對公司內部，我們的目標是增進生產力、透明度與敏捷性；對公司外部，則是協助我們運用由公司售出的系統所產生的所有資訊，為客戶提供一種全新形態的價值：一種追蹤溫室氣體排放、節省能源、提升安全性的方法。這樣的能力還有助於我們在固有的工業業務中，發展出軟體業務。

2017年我升任執行長的時候，訂出4個優先事項：（1）促進有機成長；（2）持續擴大毛利率；（3）投入軟體業務，讓它成為公司價值主張的關鍵要素；（4）更積極進取地部署資本。數位轉型非常重要，我們必須將IT基礎設施精簡為數量足堪應付的數據來源，並開發一些集中、明確而又精準的主數據庫（master databases）：一個跟產品有關、一個跟客戶有關、一個跟員工有關，以及其他；這些主數據庫都有類似的結構。我們希望能夠取得所有相關資訊進行操作與分析，並實際運用這些資訊做一點事，也協助我們客戶這麼做。

基礎經驗

我出身工程界，因此一直深信數據能夠改善決策制定。我也非常幸運，在職涯中擔任過的各種角色讓我理解系統如何運作、眾多各自獨立的系統如何組成一個整體；這些經驗幫助我做好準備，可以帶領一場數位轉型。

大學畢業之後，我先進入奇異航太（GE Aerospace）工作，加入幾個不同的工程團隊。頭幾年，我從事非常硬派的技術與演算法開發，因此對於數據與分析以及量化方法十分得心應手。我的第二份工作是在博思艾倫（Booz Allen Hamilton）負責諮詢事務，讓我深入了解不同的產業、公司與客戶議題。我在那裡學會如何思考與整個公司有關的問題，包括從何處開始診斷問題——我需要什麼資訊？應該做哪些訪談？如何接觸人們與取得數據？——也包括如何提供策略與執行的建議。

後來我進入英格索蘭（Ingersoll Rand），負責業務開發工作，深入學習企業併購：你如何評估標的？你的無機策略如何搭配有機策略？你如何進行交易？接下來的6年多時間，我負責幾項涵蓋服務與產品的業務，讓我獲得第一手經驗，知道如何掌握不同的商業模式。

之後，我接掌Metrologic執行長，這是一家年營收大約3億美元、未上市的IT公司。Metrologic的規模比我以往待過的公司小得多，我擁有的資源也不如以往，但這些限制讓我學會調整因應、發揮創意、快速行動，避免落居人後。

漢威聯合於2008年收購Metrologic之後，我歷練過多個職位，每一個都帶來更多的責任與工作內容。我一開始負責幾個業務的日常營運，必須十分注重細節。後來我調往財務損益規模更大的團隊，無法繼續像以往那樣事必躬親，必須運用數據、流程和架構。當上營運長之後，我體認到整個公司都必須這麼做，並且採行一體適用的策略。這不僅是一個有待解決的問題，也是一個機會。

多面向轉型工作

對漢威聯合內部，我們需要一些能夠增進透明度與效率的系統，並搭配集中處理的數據，來引導業務決策。我們將建立這些系統的工作稱為「Honeywell Digital」。對公司外部，我們也必須提供一些系統，讓客戶可以用新的方式運用自己的數據，這項工作我們稱為「Honeywell Connected Enterprise」。 我們將內部計畫區分為3個階段。第一階段，對公司的基礎設施進行簡化與重組：將150多個ERP精簡為10個，1,700個網站精簡為不到100個，2,700個應用程式精簡為不到1,000個。過多的軟體與系統會帶來技術風險，包括過時報廢，而且進行維護也會困難許多。精簡這些軟體與系統，將大幅降低保持平順運作所需的預算。

第二階段是定義一些跟產品、員工、客戶與其他許多對象有關的主數據庫。如果沒有主數據庫，每個部門都會有各自的數據集，可能無法即時更新，也可能與公司其他部門看到的數據有所出入。然而，為了打造這些主數據庫，我們必須檢視大量可能相互衝突的數據，挑出不一致的地方，以釐清何者正確、何者錯誤；我們也必須將數據格式化，才能進行彙整；此外，我們還得安裝必要的系統，才能將所有數據集中在同一個地方；這些做法都需要大量的數據清理工作。

第三階段也是最讓人興奮的階段：擬定一套策略，讓數據派上用場。這一部分的轉型工作有自己的故事支線。我們從小處著手，在單一職能之內（例如整合型供應鏈、人資或財務）實施新系統。待系統各就各位之後，我們將不同職能的數據連結起來，讓整個價值流清楚可見。這個流程後來用於引導各項涵蓋全公司的活動，例如人力規畫（我們的預算如何因應各單位的人力需求？）與訂價（我們從產品、事業單位以及其他層面看到什麼狀況？）。

對外的工作更為複雜，原因是我們4個策略性事業群：航太、特性材料和科技、建築科技、安全與生產力，都有軟體業務。我們必須將軟體實際從這些業務提取出來，來建立「Honeywell Connected Enterprise」。這個組織在公司內是採水平方式運作，以善用IT基礎設施，並引進適當的軟體專業知識；同時它也採垂直方式運作，以取用領域專業知識與客戶接觸管道。

我們也打造了新的科技產品，稱之為「Honeywell Forge」。工業系統與作業系統相當複雜，通常是為特定的工廠或建築物打造。由於我們已經涉足硬體層面與系統層面，因此可以開始提供一個以雲端為基礎的軟體即服務（SaaS）層面，從作業的每一個不斷變化的要素中蒐集數據，接著將數據送入一座數據湖（data lake），然後提供分析，讓客戶可以用它來創造價值。

舉例來說，我們的軟體「Forge Connected Warehouse」能夠自動蒐集數據、顯示即時狀況，也能藉由找出瓶頸等做法來減少停機時間、創造新效率。這些功能全部收納在一個已經針對平板電腦最佳化的儀表板上。 另一個案例是「Honeywell Connected Enterprise」軟體，它可以在建築物裡使用，蒐集關於能源使用、住戶經驗、空氣品質的即時資訊。在我們的工業客戶區隔，它可以顯示預防性維護的需求與溫室氣體排放狀況，協助建立數位雙生（digital twins），讓客戶能夠了解建築物與系統的狀況。

在航太領域，「Honeywell Forge Flight Efficiency」引導業者選擇更高效率的飛行路線，以節省燃料。荷蘭馬丁航空貨運（Martinair Cargo）表示，這套軟體幫助該公司一組由4架波音747-400貨機組成的機隊，一年節省超過54萬磅的燃料。 在網路安全方面，我們為企業提供一個涵蓋全公司的平台，可以整合該公司各種安全能力，讓風險管理更容易進行。我們的軟體「Honeywell Connected Industrial Worker」讓客戶清楚看到員工的熟練度、效率、安全與保障，無論他們身在何處。

完成工作

這種形態的變革在開端會非常痛苦。你總是會遇到內部反彈：「我們為什麼要這樣做？它絕對行不通。」你必須跨越障礙，確保員工的認同。

為了確保內部計畫「Honeywell Digital」能夠成功進行，我將自己擺在營運架構的中心位置。當你擔任執行長時，組織往往會跟隨你的做法，但未必會同樣聽從你的指示。因此對於攸關公司使命的策略性計畫，你不能假手他人。藉由主持公司的月會與營運檢討，我對每一位員工發出訊息：「我個人非常在乎這場轉型，我們會堅定前行。」在此同時，我必須對各種想法與回饋意見保持開放心態，而且願意對人事、流程與決策追問到底，直到全盤了解為止。有些領導人很難做到這一點，擔心員工會認為他們不知道自己在做什麼。然而與其後來做出糟糕的決策，不如事先就提出顯而易見的問題。 為了推出面向客戶的計畫，也就是「Honeywell Connected Enterprise」（現在包括「Honeywell Forge」），我們舉行為期兩天的外地會議。由於這項計畫需要從我們現有業務各抽取一部分來成立一個新業務，我預期同仁會有不小的顧慮。因此我不希望只是由我發號施令。我們必須讓員工相信這項計畫，把它當成自己的事，才能夠確保它的成功。我們展開一場公開的辯論，討論我們要做什麼、有什麼理由，以及哪些可行與不可行。我們希望確保每一位參與者都能暢所欲言，感覺自己的意見得到聆聽，也希望坦誠討論各項挑戰，進而擬定克服挑戰的計畫。最終大家得到共識：這項計畫很有價值，長期來看會讓漢威聯合受益良多。

到了最後，我認為我們可能低估了這場數位轉型為公司與客戶創造價值的能力。有些變革也許看似微小，例如我們再也不必花數天時間埋首整理試算表和撰寫報告，可以直接從一座中央倉庫提取數據，而且近乎即時地為報告、甚至PowerPoint簡報自動加上數據。我們可以細微而精準地看出每一項業務在訂價、新產品推出、生產力等各方面的表現。

至於其他變革就較為可觀。我們內部的作業系統「Honeywell Accelerator」一開始是一項學習工具，但在歷經數位轉型過程之後，我們已經可以用它來從績效最佳的業務提取最佳實務（搭配外部最佳實務），並將它們標準化以推行到全公司，包括將它們應用到成長較為緩慢的業務，藉此提升績效；或者將它們應用到新近收購的公司，藉此迅速整合這些公司。我們過去的文化與流程相當有機，但現在我們能夠對全公司有效率地部署各種營運工具。

過去幾年對每一家公司來說都是考驗，但也讓我們更加相信：數位轉型會讓我們更有韌性。以新冠肺炎和封城時期的遠端工作為例，在許多公司，有大量資訊原本是以面對面方式分享：一位員工會從走廊走到另一間辦公室與同事交談。但是當疫情來襲時，我們已經花了多年時間建立數據基礎設施。當時我們如果不能便捷地取用那些數據，公司的營運將會非常笨拙、效率低落；我們也將無法明確掌握各項業務的實際狀況，因而也就無法快速調整自己，因應新的現實情況。

我們將漢威聯合的轉型視為「簡化與數位化」，這個階段在2022年告一段落。從2016年開始，我們的平均有機銷售成長率從3.4％攀升到5％；我們的區隔毛利率從18.3％攀升到21.7％。此外，我們讓公司的4個策略性事業群透過以往不可能做到的方式，進行相互連結與整合。也許最重要的一點是，這場數位轉型奠定了基礎，讓公司的演化得以邁入下一個階段，我們視之為「創新與成長」。

2023年，我卸下執行長職位，轉任漢威聯合的董事長。但很明顯的是，我們的數位轉型為我的繼任者柯偉茂（Vimal Kapur）目前進行的工作做好了準備。他最近宣布幾項計畫，目標鎖定3項大趨勢：自動化、航空業未來、能源轉型。「Honeywell Accelerator」與「Honeywell Connected Enterprise」是這些計畫的核心，也攸關我們要如何競爭與推動成長。

圖／現任CEO柯偉茂（Vimal Kapur，左）與杜瑞哲（Darius Adamczyk，右）。

釋放數據的能量

我在帶領漢威聯合之前的每一項工作歷練，都幫助我從不同面向了解該如何成功完成我們「簡化與數位化」的轉型這項深具挑戰性的任務。核心因素是我的工程師訓練，以及我從第一份工作學到的心得，讓我深信運用數據對於決策制定大有助益。之後我邁出的每一步，都讓我從新的面向了解數據在企業中是如何產生、分享與運用。

可以這麼說，數位轉型其實是你要有能力建立一套系統來蒐集和運用數據，然後釋放數據的力量來推動你正在進行的工作。你在打造的系統將能理解龐大而複雜的流程，並釐清實際發生的狀況。但是要達成這樣的目標，你必須理解組成整體的每一個精細複雜、不斷變化的要素。而要理解這些要素，最好的方法就是在這些要素裡工作。

文章來源：哈佛商業評論 3月號