幾乎所有組織都深陷「加法症」而無法自拔：增加許多不必要的規定、流程、工具、角色等；這些構成組織營運上的「摩擦力」。組織必須先「斷捨離」，以消除會阻礙發展的摩擦力。

1940年8月，英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）在他的國家為德國軍機一波波的攻擊做準備時，決定出手解決另一個敵人：冗長的報告。他在234個字的「簡潔」備忘錄裡，請戰爭內閣成員及其幕僚「務必縮短他們的報告」。邱吉爾敦促他們撰寫「簡短、扼要的段落」，把複雜的論證或統計數字放在附錄，並停止使用「公文用語」。

我們投入8年的時間，研究像邱吉爾這樣的領導人如何扮演這個角色：管理別人時間的受託人，也就是他們如何防範或消除組織障礙，以免這些障礙澆熄熱情、損害健康，並扼殺優秀人才的創意和生產力。我們把我們的相關工作取名為「摩擦力專案」（Friction Project），其中包括我們自己的研究、個案研究、工作坊與課程；我們podcast節目《摩擦力》（Friction）與22位來賓的訪談；與我們龐大人脈網絡裡的領導人、研究人員與其他能人智士的數百次互動；還有對他人的學術和實務工作的分析。

我們在專案進行過程中了解到，摩擦力可能是好壞互見：不是每一件事都應該迅速、簡易、無摩擦地順利進行。需要好摩擦力的活動包括培養深厚的信任關係、在不確定下做複雜而無法逆轉的決定，還有從事雜亂無章、沒有效率，且經常失敗的創意工作（如果你是用對的方式來做的話！）。幹練的領導人之所以決意消除不必要的障礙，多半是為了有更多時間，可專注於組織生活裡許多原本應該緩慢進行、艱難而複雜的事情。

本文觀念精粹

問題：幾乎所有組織都加法症纏身—不必要的規定、程序、溝通、工具和角色，似乎以銳不可擋之勢在增生，扼殺生產力和創意。

根本原因：大家天生都會問「這裡可以加點什麼？」而不是「這裡有什麼可以不要？」組織獎勵領導人使用加法—採行新科技、啟動計畫、擴張領地。而且領導人通常很少意識到自己的「摩擦錐」，也就是他們的行動和決策如何造成他人負擔。

解決辦法：做一次「斷捨離大盤點」，來找出能夠、也應該移除的障礙。部署減法工具來消除那些障礙，或是讓人們從一開始就很難設立那些障礙。

本文的討論重點是「加法症」（addition sickness）：不必要的規定、程序、溝通、工具和角色，它們似乎以銳不可擋之勢在增生，扼殺生產力和創意。我們會說明企業容易染患此症的原因，還有領導人要如何對症下藥。第一步是做一次「斷捨離大盤點」，找出能夠、也應該移除的障礙。第二步是部署「減法工具」來消除那些障礙，或是讓人們從一開始就很難加進它們。本文會詳細解析這兩個步驟。

在你的企業裡，哪些事應該容易？哪些事應該困難？

無效率不全是壞事。組織生活中的許多挑戰，如做出艱難的權衡取捨、建立深厚而長久的關係、完成創意工作、決定採取會增加員工和顧客負擔的措施等，通常最好是慢慢處理，而且要用困難、有時候甚至是複雜的方法來處理。在這些情況下，消除摩擦力可能會讓承辦人員十分沮喪，也可能損害生產力、安全、創新和投入的心力。下列5個問題有助於你決定應該在哪裡消除或增加組織的摩擦力。

1. 你是否確定什麼是正確該做的事？諾貝爾獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）中主張，當人們處於「認知雷區」（感到困惑或不知所措，或是情況分崩離析時），最明智的做法是停下來評估情況，而不是貿然行動。如果你發現自己面臨這種處境，請員工慢下來，思考正確該做的事。有位執行長曾經讓一家多國籍企業起死回生，令人印象深刻，他向我們解釋道，領導人掌管陷入困境的公司時，「必須做的是評估情勢，而不是迅速採取行動。」這位執行長繼續說道：「每個人都希望你做點什麼，所以你要說的第一件事，而且要非常冷靜說出來的，就是『我們今天什麼都不做。』」

2. 你做的是例行工作還是創意工作？最佳的例行流程，像是核准費用申請或是取消雜誌訂閱，都是零摩擦力，因此，套用IDEO共同創辦人比爾．莫格理吉（Bill Moggridge）的話，你會發現你根本沒有意識到自己在運用這些流程。相較之下，創意工作需要歷經不斷的掙扎、挫折、困惑和失敗。有些方法可以降低創意的無效率，像是更迅速放棄壞主意。但是有許多研究顯示，過度簡化創意反而會扼殺創意。心理學家迪恩．啟思．西蒙頓（Dean Keith Simonton）就指出，畢卡索（Picasso）、達文西（da Vinci）和理查．費曼（Richard Feynman）等天才的成功和失敗，都遠比他們沒沒無聞的同事更多。在西蒙頓研究的各行各業裡，包括作曲家、藝術家和發明家，「最成功的創作者往往是失敗最多的人！」

3. 是先下手為強？還是停下來從別人的錯誤中學習比較好？有時生活就像捕鼠器：第一隻老鼠粉身碎骨，第二隻老鼠（或是第三隻、第四隻）得到乳酪。例如，針對推出新業務和新產品的研究顯示，所謂的先行者優勢有時候是一種迷思。當市場異常凶險、不確定性又高時，先行者經常會陷入困境，因為消費者還沒有準備好接受他們的構想，或是早期產品的瑕疵讓他們反感。較晚推出產品或服務的公司之所以能獲勝，部分原因在於它們從急躁先行者的失誤中記取教訓。例如，亞馬遜（Amazon）並不是第一家網路書店；現在已不復存在的Books.com和Interloc才是早期進入者。

4. 人們是否有承擔更多工作的量能？或是已經工作過量或過勞？一件好事如果過度也可能變壞事。一位憤怒的客服人員告訴我們，光是為了服務一名顧客，她必須在13吋的筆電螢幕上，至少在15個應用程式和20個視窗之間切換。她的公司採用太多效率工具來「幫助」員工，卻導致他們效率低落。如果能讓她的IT團隊更難增加應用程式，她的數位疲勞就能得到緩解。

5. 你的目標是發展快速但淺薄的工作關係，還是深厚而長久的工作關係？由彼此陌生、但訓練有素且了解自身角色的人組成團隊，可以迅速培養「認知信任」，因而能善盡職責，就像商業航空公司的機組人員、急診室的醫護團隊，他們彼此未曾謀面，卻能共同執行複雜的任務。然而，最好的工作成果出現在協作者培養出深厚的「情感信任」之後，而這需要長期共事、交談與一起經歷成敗才能建立。正因如此，一起創業、開發產品、動手術和演出百老匯音樂劇的團隊和人際網絡，在一次又一次的合作中表現得更好。沒錯，老班底可能會變得平淡無味，需要注入新血。但是，可能要歷經多年之後才有這個必要。有些關係長長久久，卻永遠不會失去火花。「奧馬哈先知」（oracle of Omaha）華倫．巴菲特（Warren Buffett）和他的波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）合夥人查理．蒙格（Charlie Munger），就締造卓越的財務績效紀錄長達50多個年頭。

企業為何加法症纏身？

我們的專案發現助長這些行為的3股力量。

第一，人類天生就是會問：「我可以在這裡加點什麼？」而不是「這裡有什麼可以不要？」嘉布麗葉．亞當斯（Gabrielle Adams）和同事在2021年《自然》（Nature）期刊的文章指出，人們為了改善大學、編修自己和他人的寫作、調整湯料理的食譜、規畫旅行和創作樂高作品，制定了各項解決方案，這些方案都受到這種「加法偏好」的影響。當一位大學校長向學生、教職員徵詢改善大學的建議時，只有11％的回答是採用減法。

第二，組織通常獎勵領導人使用加法：採行新科技、啟動計畫或擴張領地的人，會得到榮譽、獎金、福利和頭銜。相較之下，那些有智慧和紀律去避免增加不必要事物的人，卻很少受到注意或獎勵。這些誘因有助於解釋，為什麼許多人雖然認為別人需要用減法做事，卻反對刪除自己鍾愛的專案或是削減自己的預算。就像已故的偉大喜劇演員喬治．卡林（George Carlin）所說：「你是否注意到有種現象是，別人的東西就是個廢物，而你的廢物卻是個東西？」

第三，領導人通常很少意識到自己的「摩擦錐」（cone of friction），也就是他們的行動和決策如何造成他人負擔。一如達契爾．克特納（Dacher Keltner）的《權力悖論》（The Power Paradox）所述，對摩擦力渾然不覺的部分原因在於，一個人覺得自己握有權力時，通常會更專注於自己需要和想要的東西，而較少關注他人面對的挑戰和不便（尤其是那些權力不如他們的人）。

因此，領導人可能沒有體認到，當他們沒能消除或是避免增加不必要的障礙時，會如何使「小人物」的生活變得更加困難。例如，史丹福大學（Stanford University）有一位行政主管向2,000多名教職人員發送一封1,266字的電子郵件，還有7,266字的附件，邀請我們所有人週六一起集思廣益，想想如何建立一所永續發展的新學校。她顯然沒有想過這封電子郵件至少可以再刪減500字，附件可以再刪減數千字。這樣的編修能為她摩擦錐裡的數千人節省時間。

幸好，領導人有很多作為可以扭轉加法病。他們首先可以把注意力轉向找出哪些事物能夠刪除（或不增加）。亞當斯的團隊發現，當人們停下來思考解決方案，或是有人提醒他們考慮減法時，就比較不會自動採用加法。創投家麥可．迪林（Michael Dearing）為了激發這種思維方式，敦促領導人扮演組織裡的總編輯。他解釋道，就像能力高強的文本編輯和電影剪接師一樣，最好的領導人會毫不鬆懈地消除或修改那些讓人們分心、厭煩、困惑或疲累的事物。

斷捨離大盤點

很懂得如何化解摩擦力的人會評估，應該、也能夠從他們的組織移除哪些事物，並找出要在何處以何種方式建立機制，像是規定、審查流程和罰款等，使組織更難增加不必要的事物。以下是他們採用的一些方法。

請同事和顧客找出不必要的障礙。梅琳達．艾許頓（Melinda Ashton）擔任美國夏威夷州最大的非營利醫療照護體系「夏威夷太平洋健康中心」（Hawaii Pacific Health, HPH）的品質長時，面臨一個困擾：臨床工作人員花太多時間更新病患的電子病歷，而用於檢查、治療和安撫病患的時間太少。

為了解決這個問題，艾許頓和她的團隊在2017年啟動「甩掉蠢東西」計畫（Getting Rid of Stupid Stuff）〔沒錯，這項計畫的縮寫正是GROSS（編按：意為令人厭惡）〕。正如艾許頓在《新英格蘭醫學期刊》（New England Journal of Medicine）所指出，首先要採取的步驟之一，是要求護理佐理員、護理師和醫師舉出系統內任何「設計不當、不必要或愚蠢到家」的部分。HPH員工找出188項減法目標，因而推動了87項改善。消減所有這些愚蠢事物釋放出大量的時間。艾許頓的團隊為了解決其中一個舉報事項，刪除了一項滑鼠點擊規定，那是每位護理師和護理佐理員原本在每小時巡房時，必須為每位病患在電腦上執行的一次滑鼠點擊。艾許頓表示，這個做法省下每次點擊所需要的24秒，相當於「每個月大約消耗我們旗下4家醫院1,700個護理工時。」

你也可以請客戶找出減法目標。我們的學生沙爾．古杜斯（Saul Gurdus）和伊莉莎白．伍德森（Elizabeth Woodson）在10週期間，幫助加州一家社會服務機構的行政管理人員找出並消除案主的痛點，特別是那些會造成不必要的延誤和申請人沮喪的障礙。古杜斯和伍德森透過案主訪談，找出申請流程中案主表示「等待中」、「還在等待中」、感覺「沒有人理會」、「太過困難」的關卡（通常是申請案件在單位之間移送時）。然後他們與行政人員合作，消除跨單位溝通的障礙，從而縮短等待時間，減輕案主的挫折感。

計算績效評量的負擔。你是否花太多時間互相評估，因而沒有時間做自己的工作？馬可仕．白金漢（Marcus Buckingham）與艾希利．古德（Ashley Goodall）研究全球服務公司德勤（Deloitte）的數據後發現，65,000名員工每年總共耗費將近200萬個小時做績效管理工作，如填寫表格、參加會議和決定評等〔請參閱本刊2015年4月號〈績效管理再進化〉（Reinventing Performance Management）一文］〕。

評估各項會議造成的負擔。摩擦力專案有一個部分是與Asana公司的工作創新實驗室（Work Innovation Lab）負責人羅貝卡．海恩斯（Rebecca Hinds）合作，與60名Asana員工進行「會議重設」的活動。我們請參與者針對行事曆裡每一場定期會議的價值和重要性做評分。他們評估1,160場例行會議，結果找出500多場低價值會議。海恩斯引導這些同事取消或修改那些會議。結果，每名員工每個月平均節省4個多小時。取消會議帶來了最大的效果（節省37％的總分鐘數）。其餘的63％則是來自形式調整，例如減少會議安排頻率、縮短會議時間，還有更多仰賴書面溝通而不是簡報和對話。

記錄電子郵件超載的情況。Adobe在2019年有一項涵蓋1,002名美國成年人的電子郵件使用情況調查，發現他們平均每天花超過5個小時閱讀和回覆工作電子郵件（3個多小時）和個人電子郵件（2個多小時）。正如Mozilla前執行長約翰．利禮（John Lilly）告訴我們的：「經過這麼多年，電子郵件仍然是網際網路的殺手級應用，而我所知道的每一家公司，都為了追電子郵件的進度而重挫生產力和創意。」你可以開始採取反擊措施，也就是檢視收發電子郵件的數量、長度、收件人和時間，並研擬減輕負擔的解決方案。像是Vynamic顧問公司實施「zzzMail」規定的政策或許有幫助：他們要求員工在週一至週五晚間10點到早上6點、週末及所有Vynamic假日期間，都不能發送內部電子郵件。

計算每個領導人的直屬部屬人數。扁平結構有一個不良副作用，就是高階主管有太多人要向他們報告，以致無法進行自己的工作。羅伯．克羅斯（Rob Cross）的《超越協作超載》（Beyond Collaboration Overload）描述一位叫做「史考特」（Scott）的高階主管，他在一家大企業「步步高升」，最後負責管理3個大型單位（大約5,000名員工）。史考特先前的職位只有幾名直屬部屬，這一次有16名。他希望「減少階層」，於是敦促大家「有問題直接找他，或是找他參加討論」。

克羅斯被請去提供協助之時，史考特已經全週無休、每天工作16個小時，但是工作進度仍然落後。克羅斯檢視公司前10,000名員工的網絡，發現史考特「是工作超載的第一名」。每天大約有120個人向他尋求資訊。克羅斯發現，在史考特領導的一個單位裡，150名最高階主管當中有78人「認為除非得到史考特更多的時間，否則無法實現他們的業務目標」。

訪談與觀察使用者。非營利組織Civilla的領導人對居民、公務員和領導人進行超過250個小時的訪談與觀察，以找出福利申請表格上不必要和令人費解的問題。每年有超過200萬名美國密西根州居民必須完成那些複雜冗長的文件，才能向州政府申請育兒、食物和醫療照護津貼。那些文件總共包含18,000個字，超過1,000個問題，而其中有許多都不必要且侵犯隱私。

就在Civilla的領導人與表格負責單位——密西根州衛生與公眾服務部（Michigan Department of Health and Human Services, MDHHS）——的高階主管會面，並請他們填寫表格時，Civilla的「改．格專案」（Project Re:form）出現轉捩點。Civilla的共同創辦人亞當．賽爾澤（Adam Selzer）告訴我們，在此之前，這些高階主管當中只有一位曾經試著完成這份42頁的表格。MDHHS部門主管泰瑞．博伊爾（Terry Beurer）寫到第八頁就放棄。博伊爾告訴Civilla的執行長麥可．布瑞南（Michael Brennan），這是他職涯中最感到慚愧的經歷之一。值得稱讚的是，博伊爾沒有為自己辯護和找藉口，當場同意參與這項專案，並在專案充滿挑戰的2年期間，貢獻自己的時間和部門資源，最終成功大幅精簡表格。

減法工具

在為撰寫《摩擦力專案》一書而進行研究的過程中，我們發現一系列工具可幫助領導人讓組織擺脫不必要的負擔，而且從一開始就讓組織更難增加不必要的障礙。內行的領導人會試驗運用不同的工具組合，從中找出適當的組合來解決公司特定的摩擦力問題。

簡單的減法規定。明確的限制有助於人們移除組織中不必要的障礙。拉茲洛．博克（Laszlo Bock）在領導Google人力營運部門時實施的規定，就是一個例子：「致力於人力的部署、培養，以及一種獨特而包容的文化」。博克告訴我們，Google向來在決定錄取（或不錄取）應徵者之前，都會進行8到12輪、有時候甚至多達25輪的面試，這對員工和應徵者都構成沉重負擔。博克以一條簡單的規定來因應：如果要對應徵者進行超過4次面試，這項例外做法的請求必須得到他的批准。這條規定的效果奇佳無比。耗盡員工心力、讓優秀應徵者敬而遠之的多輪面試立刻消失。

「一半法則」（rule of halves）是另一項簡單的減法工具。我們請大家想像如何才能把每項工作的負擔減輕一半，像是參與例會的次數、發送電子郵件的長度、新聘員工的推薦人數要求，以及採用數位協作工具的數量。大家很少削減到一半，但是工作量確實有減少。

克羅斯指導史考特這位工作過量的經理人時，也建議他把直屬部屬、會議和電子郵件的數量減少大約一半，而史考特真的有達成目標。他的直屬部屬現在不必事事與他確認和協調，可以自行做更多決定，賦權的感受因而提高（超載的感受也因而減輕）。史考特因為需要交涉的人數變少，也拒絕每項決定都介入，他的單位因而提高了運作效率。他的工作時間減少、健康情況改善，克羅斯還告訴我們，他也挽救了他陷入困境的婚姻。

減法競賽。我們已經在超過100個組織舉行這項競賽。就從個人腦力激盪開始。我們問大家：「想一想你的組織如何運作。什麼事物會增加不必要的挫折感？有什麼會讓你分心？有什麼在以前管用，但是現在成為障礙？」接下來是分組討論剛才找出的障礙，並另外提出幾個減法標的；然後挑選2、3個標的，並概述實施計畫——誰是可能的領導人選、需要誰的支持，還有哪些人或團隊可能會壓制這項變革。有些小組分別挑選出一項務實的構想（有位執行長誓言他的電子郵件會控制在500字以內），以及一項不務實的構想（有工程師提議解散人資部門）。有些小組挑選容易削減的事物（有個團隊減少使用中的通訊應用程式數量），還有困難的事物（有一支高階團隊的成員一致同意，如果董事會少掉2名微觀管理者，公司的經營會更好，大家的心理健康也會改善）。

有時候小組會當場採取行動。有一家軟體公司的25名同事進行這項競賽時，一位副總裁解散一個陷入困境的專案，並將每週一次的團隊會議改為隔週舉行一次。一家金融服務公司的執行長主動要求他手下80名最高主管，每個人在一週內發一封電子郵件給他，提出兩項減法標的。他希望這些改變能在一個月內實施，並提供5,000美元獎金獎勵實現目標的人。幾乎所有80名主管都得到獎金。他們的改變包括收掉績效不佳的產品線、取消會議，並與不可靠的供應商終止合約。

減法專員。不是所有摩擦力化解人員都能解決所有問題。專注於某個類別的挑戰能產生豐厚的成果。摩擦力專案特別聚焦於那些負責找出、消除和修改我們所謂「術語毒」（jargon monoxide）的人員。術語毒就是空洞、複雜冗長而難以理解的語言，會破壞工作場所的溝通、協作和協調。

“請找出並消除「術語毒」，也就是空洞、複雜冗長的語言，它會破壞溝通、協作和協調。

以紐西蘭醫院Nelson Hospital的7人團隊為例，他們在醫生給病人的信中用簡明的語言取代醫學術語。《內科醫學期刊》（Internal Medicine Journal）的一篇文章描述這個團隊對60名慢性病患進行一項實驗。所有60名病患都收到來自醫生一封通篇術語的信件，說明他們的病情並建議治療方式；不過，團隊從中隨機挑選30名病患，兩週後寄給他們一封「白話版」信件，信中以普通用語取代技術用語，例如「周邊水腫」改為「腳踝腫脹」、「心搏過速」改為「心跳快速」、「特發性」改為「不明原因」等等。

病患對用語的簡明讚賞有加：78％的人偏好白話版的信件勝過通篇術語的信件；69％的人表示這對醫病關係有正面影響；而有80％的人表示它提升他們「管理自身慢性病的能力」。團隊也請病患圈出信件中他們不懂的任何術語。收到原版信件的病患平均圈出8個術語；收到白話版信件的病患圈出2個。團隊消除術語毒的努力，移除了對病患不必要的摩擦力。

減法聯盟。內行的摩擦力化解人員會建立、加入和啟動聯盟，幫助他們削減障礙。在「改．格專案」實施期間，Civilla的領導人與眾多居民、社區領袖、公務員和政府官員合作。賽爾澤告訴我們，他一開始有一個錯誤的刻板印象，以為公務員和官員既冷漠又缺乏想像力。但是當他和共同創辦人布瑞南、雷娜．賽爾澤（Lena Selzer）開始與他們共事時，發現他們不但有愛心又盡責，而且討厭這份42頁的表格，也決心要修改它。這些公務員和官員一旦發現Civilla能提供幫助，並且有足夠資金解決這個問題，就成為支持的伙伴。

他們協助Civilla團隊瀏覽數百頁政府文件，以制定更簡短、更清楚而仍然符合規定和法律的表格。Civilla隨後與MDHHS的兩個單位合作測試原型。試行成功之後，Civilla協助培訓MDHHS的100個部門辦公室超過5,000名現場工作人員。新式表格比舊式表格精簡80％，第一線人員從頭到尾的處理時間縮短42％，部分原因是需要修正的錯誤減少75％。居民的申請增加12％，不過由於需要協助填表的人數減少，大廳的洽公人數下降達50％。

減法運動。有時候，減少摩擦力的各項努力會匯聚成一場聲勢浩大的運動，而不僅只是一系列活動而已。這些長久的計畫是援引組織裡許多人的想法和努力而成。我們有一篇個案研究討論大藥廠阿斯特捷利康（AstraZeneca）如何擴大簡化措施，就是一例。它的開端是高階主管提供資深主任普希卡拉．蘇布拉瑪尼安（Pushkala Subramanian）一項深具吸引力的任務：負責領導一項行動，簡化這家多國籍企業6萬名員工的工作方式。蘇布拉瑪尼安無法抗拒這項挑戰，在2015年啟動了簡化卓越中心（Simplification Center of Excellence）。她的團隊很小，只有4名員工，但是他們雄心萬丈：「百萬小時大挑戰」的目標是每週還給每位員工30分鐘，以釋出更多時間給臨床試驗和病患服務。

蘇布拉瑪尼安的團隊知道，純粹上令下行的做法會適得其反，因為阿斯特捷利康是一家分權化企業，對於高層的命令，各地方的領導人擁有很大的權力可接受、修改或忽視。因此，她的團隊決定雙管齊下。有些變革是全公司的。例如，阿斯特捷利康有許多單位的新進員工需要好幾天，才能拿到公司的筆記型電腦。於是，蘇布拉瑪尼安的團隊與人資部門、聘雇新人的主管和IT主管合作啟動一項計畫，確保每個新進員工能在第一天就拿到一部正常運作的筆記型電腦，並能取得技術支援。她的團隊還領導一項節省數千個小時的措施：將Outlook軟體的預設會議長度從30分鐘改為15分鐘。

“一項公司上下都在實行的措施節省了數千個小時：將Outlook軟體的預設會議長度從30分鐘改為15分鐘。

同時，蘇布拉瑪尼安的團隊也發起一場活動，以吸引全公司的員工在自身的職務、團隊和單位做出改變。他們推動的措施包括在重要單位裡物色並網羅「簡化大使」，自願領導地方基層變革。簡化團隊提供網站、工作坊和教練，以幫助簡化大使和其他員工找出讓他們及顧客感到挫折的障礙，並提供工具協助他們就地實施修改。

比方說，巴西的簡化大使羅貝托．植村（Roberto Uemura）舉辦為期兩週的「廢棄物獵人」競賽，徵求到52項建議。其中一個優勝的構想是簡化一張複雜的表格，並重新設計系統，這樣一來，當顧客撥打該單位免付費電話時留下的病人安全議題相關資訊，員工就能更有效率地輸入到單一資料庫，而不必輸入到不同系統後再傳到總部、地方衛生機構與其他相關各方。在墨西哥，IT團隊把文書作業減少一半，每年節省690小時。台灣和泰國則實施「無會議日」。在日本，每個員工都簡化一件事，每年總共節省5萬個小時。

2017年5月17日，阿斯特捷利康舉辦世界簡化日（World Simplification Day），慶祝他們不到兩年就節省200萬個小時（原訂目標的兩倍！），並在全公司上下推廣省時實務。

自問「有什麼可以不要？」

不良摩擦力就像是瘟疫，會破壞生產力和創意、增加成本，並讓員工、顧客和其他利害關係人感到挫折。它的產生大半是因為我們自動會先問：「這裡還可以加點什麼？」而不是「這裡還有什麼可以不要？」但是領導人只要不斷談論並實行減法、教導大家如何實踐減法，並頒發榮譽、獎金和其他獎勵給那些移除不必要事物的同事，就可以扭轉這種傾向。

文章來源：哈佛商業評論 2月號