許多企業雖然有心解決問題，但往往尚未釐清問題的框架，就貿然開始思考有何解決方案。領導人應先透過5個階段為問題設定框架，再據此擬定具體可行的解決方案。

企業領導人面臨複雜問題時，都會有一股強烈的衝動，直奔「解決」模式：召集團隊，找出可能的解決方案。如果過去曾經遭遇類似的挑戰，或是你採取的方法經過證實，可以獲得好結果，那倒無妨。但是，如果出現新類型的問題，或者即使是熟悉的問題，但有些層面出現重大變化時，那會如何？又或者如果你不確定問題是什麼，又會如何？

本文觀念精粹

問題：研究顯示，多數企業在嘗試解決問題之前，投入太少心力從各個角度檢視問題。這會限制他們想出創新因應方式的能力。

解答：企業需要一套結構化的方法，來理解、定義複雜的問題，才能發現嶄新的見解，並產生新穎的構想。

辦法：本文介紹一項為問題設定框架的5階段方法—在擴展階段，團隊找出問題的所有層面；在檢視階段，深入找出根本原因；在同理階段，考慮關鍵利害關係人的觀點；在提升階段，把問題放進更廣大的脈絡；最後是展望階段，建構一個朝理想結果前進的路線圖。

我們與其他人做的研究顯示，領導人和他們的團隊在嘗試解決問題之前，投入太少心力檢視和定義問題。例如，俄亥俄州立大學（Ohio State University）的保羅．納特（Paul Nutt）觀察中大型企業350個決策流程，發現其中超過一半都沒能達成想要的結果，原因通常是人們深感時間壓力，以致沒有投入足夠的注意力，從各個角度檢視問題並探索問題的複雜性。團隊因為立刻出手解決問題，限制了設計創新和長久解決方案的能力。

我們與組織和團隊合作時，鼓勵他們一開始就投入更多時間「為問題設定框架」（problem-framing），透過這個過程來理解和定義問題。探索不同框架就像是一邊用各種相機鏡頭觀察場景，一邊調整角度、光圈和焦點。廣角鏡頭拍攝的照片，截然不同於長焦鏡頭拍攝的照片，而改變角度和焦深，也會產生不同的影像。有效地為問題設定框架也類似於此：從不同的觀點看問題，可以讓你發現嶄新的見解，並產生新穎的構想。

一如所有的基本流程，方法論和路線圖都是有用的工具。本文要介紹的是為問題設定框架的「E5」方法：擴展（expand）、檢視（examine）、同理（empathize）、提升（elevate）和展望（envision）；並提供一些工具，讓領導人可以充分探索問題空間。

階段一〉擴展

在第一階段，要放下成見、打開心胸。我們建議運用「框架激盪」（frame-storming）這項工具，鼓勵全面探索問題及其細微之處。框架激盪是腦力激盪一個被忽視的前奏：腦力激盪的焦點通常是針對一個已經設定框架的挑戰發想許多不同的答案；框架激盪則是幫助團隊找出預設和盲點，把尋求不適當或偏差解決方案的風險降低。框架激盪的目標是在鑽研問題時——或像史丹福大學（Stanford）的婷娜．希莉格（Tina Seelig）所說的「愛上」問題時——激發創新和創造力。

首先，組成一支多元化的團隊，網羅各式各樣的專業和觀點。局外人的參與能發揮助益，因為他們通常能冷靜看待問題。詢問像是「要是……會怎麼樣？」「我們要怎麼樣才能……？」等問題，都是刺激團隊思考其他可能情境的好方法。比方說，你可以詢問團隊：「要是我們有無限的資源可以處理這個問題，會怎麼樣？」或是「改善部門或團隊之間的協作，會怎麼樣幫助我們處理這個問題？」這個階段的主要目標是提出許多其他的問題框架，以從更整體的角度理解問題。你要在開放、不批判的氛圍下刻意挑戰固有思維——我們稱之為「打破」框架。

以Omega Soundscapes這家公司為問題設定框架的流程為例（這是一家虛構的公司，綜合我們合作過的幾家公司而成）。Omega是高端耳機的中型製造商，銷售在過去兩季大幅衰退。根據領導團隊的初步研判（也就是參考框架），原因是最近旗艦產品漲價，對目標市場來說變得太貴。團隊在根據這個預設採取行動之前，召集銷售、行銷、研發、顧客服務和外部顧問，與這些見多識廣的代表進行框架激盪。團隊成員被問到：

●要是我們降低旗艦產品的價格會怎麼樣？那會對銷售和獲利造成什麼影響？

●我們要怎麼樣才能在新目標市場中找到能夠負擔我們耳機目前價格的顧客？

●要是我們提供耳機貸款或訂閱模式會怎麼樣？人們對負擔能力的認知會因此有何變化？

●我們要怎麼樣才能達成供應鏈和製程的最佳化，以在不損害品質的情況下降低製造成本？

在推演所有這些可能情境時，Omega團隊建構出幾個問題框架：

●目標市場的偏好已經出現變化。 已經有新的競爭對手進入市場。

●產品品質已經下降。

●有些因素已經損害到品牌認知。

●有些因素已經改變主要經銷商的優先事項。

這些框架每一個都呈現出獨特的角度，來觀察銷售衰退的問題，為研擬各種潛在解決方案奠定基礎。在這個階段，刪除某些事情發生的可能性，可能相對容易，而這正是你應該做的。不要有預設，而是提出其他假設，然後檢驗這些假設。

“消除一些可能性可能很容易，而這正是你應該做的。不要有預設，而是提出其他假設，然後檢驗這些假設。

階段二〉檢視

如果說擴展階段是找出問題的所有層面，那麼檢視階段就是深入找出根本原因。團隊徹底調查問題，抽絲剝繭，層層深入，以了解潛藏的驅動力和系統性因素。

這個階段的一項實用工具是冰山模型，指引團隊探索層層的因果關係：表面事件、驅動這些事件的行為模式、潛藏的系統性結構，以及既定的心智模式。當你深入探究並記錄你的發現，就會開始找到問題的根本原因。一如在擴展階段，開放討論和協作研究是周延分析的關鍵。

我們回到Omega Soundscapes這個案例，並運用冰山模型深入探究與兩季銷售下降有關的問題。團隊從表面之下的第一層、也就是行為模式開始，努力分析顧客的回饋意見。團隊發現品牌忠誠度顯著下降。這項發現印證「品牌認知改變」這個問題框架，促使團隊進一步調查這個問題可能的成因。

團隊成員接著往下一層深入，來到系統性結構，鑽研產品品質下降這個框架。他們發現一個關鍵的影響因素：最近的一項製程變動。為了提高產量並降低成本，Omega改採新的塑膠射出成型流程，卻在無意之間降低產品品質。團隊也探查經銷通路框架，發現行銷一直以直接線上銷售為優先，而不是傳統通路，此舉可能也是銷售衰退的因素。

團隊在探索最底層的既定心智模式時發現，Omega長期以來一直以一項基本信念做為指引行動的方針，那就是公司相信它的耳機十分出色，因此不需要定期進行品質檢查或更新。這種對於產品的卓越，以及因此能賣更貴的信心，蒙蔽公司的眼光，對不斷演變的市場動態和顧客偏好渾然不覺。

合起來看，藉由冰山模型所挖掘到的見解，幫助團隊更理解銷售衰退的許多因素，因而能夠研擬更有效的逆轉策略。

階段三〉同理

這個階段的焦點是利害關係人——員工、顧客、客戶、投資人、供應鏈合作伙伴和其他各方等，在調查問題時，他們是最重要的主角，也受到問題最大的影響。這個階段的核心目標是了解他們對問題的認知：他們的想法和感受、他們採取的行動，以及他們想要什麼。

首先列出與問題直接或間接相關的所有人員。為生態系統中的關係網絡建立視覺圖可能有幫助。根據利害關係人對問題的影響程度以及感興趣程度，排列利害關係人的優先順序，並把重點放在理解最重要利害關係人的角色、人口特質、行為模式、動機和目標。接下來，為這些關鍵的利害關係人建構同理心地圖。你可以製作一份由4個部分組成的範本：言辭、思考、感覺、行為。接著進行訪談或調查來蒐集真實資料。不同的使用者如何解釋問題？他們對這個問題有何想法，而他們的信念又是如何影響那個想法？他們感受以及表達的情緒是什麼？他們表現出什麼行為？根據你的觀察和互動，在地圖的每個部分做筆記。最後，分析完成的同理心地圖。從利害關係人的角度尋找痛點、矛盾和模式。

回到Omega這個案例。團隊找出自己的利害關係人生態系統：顧客（現有與潛在）；零售合作伙伴和經銷商；研發、行銷與銷售團隊；耳機零件供應商；投資人和股東；還有新出現與現存的競爭者。他們將名單縮小到與銷售衰退問題相關的幾個關鍵利害關係人：顧客、零售合作伙伴，以及投資人／股東；Omega為各方代表繪製同理心地圖。

以下是同理心地圖裡利害關係人的言辭、思考、感覺和行為：

言辭。顧客「莎拉」（Sarah）在社群媒體抱怨她最喜歡的耳機價格太高。零售商「戴夫」（Dave）說自己擔心未售出的庫存，也擔心無法說服顧客購買昂貴的耳機。股東「亞歷克斯」（Alex）在投資人年度大會提到Omega不斷衰退的財務績效。

思考。莎拉認為Omega正與忠實顧客群漸行漸遠。戴夫在考慮是否要繼續在店裡銷售Omega的產品，還是要探索其他品牌。亞歷克斯正考慮分散投資組合，投資其他消費科技公司。

感覺。身為品牌的長期支持者，莎拉感到沮喪，有一點被背叛的感覺。戴夫對銷售衰退以及這對商店獲利的影響感到焦慮。亞歷克斯對股價下跌不滿。

行為。莎拉雖然喜歡這項產品的品質，不過正在尋找替代品。戴夫正在安排與Omega開會，協商訂價和銷售條件。亞歷克斯計畫參加Omega下一次股東大會，向領導團隊取得更多資訊。

Omega的領導人分析地圖裡的資料後發現，訂價並不是銷售衰退的唯一原因。一個更深層的問題是顧客對認知到的性價比不滿，特別是與競爭對手的產品相比時。這項見解促使團隊考慮透過附加功能提升耳機、提供價格更親民的其他產品，並可能轉向服務模式。

階段四〉提升

這個階段是探索問題如何連結到更廣大的組織議題。這就像縮小地圖，以了解一座城市相對於整個國家或整片大陸的位置。這種鳥瞰圖能夠呈現相互關聯的議題以及它們的影響。

以這項分析來說，我們推薦李．波爾曼（Lee Bolman）和泰倫斯．迪爾（Terrence Deal）建構的4框架模型，它提供不同的鏡頭，從更高層次來觀察問題。結構面框架有助於探索正式結構（例如層級結構和隸屬關係）、流程（例如工作流程），以及制度、規則和政策。這個框架檢視的是活動的效率、協調和一致性。

人力資源面框架的焦點在於人、關係和社會動力。它包括團隊合作、領導力、員工激勵、投入、專業發展和個人成長。在這個框架中，組織被視為一個社群或家庭，體認到人才是它最寶貴的資產。政治面框架深入探討權力動態、利益競爭、衝突、派系與談判。從這個角度來看，組織就是競技場，各種利害關係人在這裡爭奪資源、參與政治鬥爭以影響決策。這個框架有助於了解權力的分配、運用和爭奪方式。

象徵面框架強調符號、儀式、故事和共同價值在塑造群體認同與文化上的重要性。在這個框架中，組織被描述為劇場，成員在這裡創造意義。

Omega的團隊運用這個模型，在4個框架裡得出以下見解：

結構面。更深入研究公司的結構後發現，研發和行銷部門之間各自為政又缺乏協調，導致對顧客傳達不一致的訊息。它也凸顯兩個職能之間缺乏協作，並指出公司需要以條理清晰而有說服力的方式與目標市場溝通產品的功能和優勢。

人力資源面。這個框架顯示銷售衰退與價格上漲提高銷售團隊的壓力，有損士氣。而士氣低落的團隊推廣產品力不從心，效能不彰，要恢復銷售更加困難。Omega意識到團隊缺乏足夠的支援、訓練和誘因。

政治面。這個框架得到的關鍵見解是，財務團隊為了維持獲利率，不肯放行銷售團隊的人事升遷，士氣問題因此雪上加霜。Omega明白，在創造利潤的同時投資於銷售領導力的培養，對於長期成功至關重要，因此有必要坦誠討論這個議題。

象徵面。這個框架凸顯一個重要的認知分歧：Omega認為它的耳機具有「頂級品質」，但顧客在調查中表示它的耳機「價格過高」。這個歧異為品牌塑造、行銷和訂價等策略敲響一記警鐘：這些策略雖然都以卓越的品質做為企業核心價值，但是已經失去顧客的共鳴。Omega意識到它對品質保證和功能的關注太少。

階段五〉展望

在這個階段，你不再是為問題設定框架，而是轉為積極想像並設計解決方案。這個階段是綜合之前階段得到的見解，並勾勒未來理想狀態的共同願景。

在這裡，我們建議採用一種叫做「倒續推演」（backcasting）的技巧。首先，明確定義你想要的目標。例如，當團隊面臨專案未在期限內完成、生產力也下降的問題，努力設法解決時，他們可能會將目標訂為專案準時完成率達到98％，以及下一個年度的專案數量成長5％。接下來，倒推達成目標的路徑。概述必要的短期與長期關鍵里程碑。每個里程碑都訂定具體的介入措施、策略和計畫，以驅策你朝目標前進。其中可能涵蓋流程、政策、技術和行為的變動。融合這些活動，構成一套有步驟、有時序、有優先次序的路線圖或行動計畫，並分配執行計畫所需的資源，包括時間、預算和人力。最後，追蹤達成目標的進度，並準備好依據成果、回饋或不斷變化的環境來調整計畫。這個方法確保團隊在努力把前幾個階段的見解化為行動時，能夠有策略、有目標地朝具體終點前進。

“倒續推演的方法確保團隊在努力把見解化為行動時，能夠有策略、有目標地朝具體終點前進。

在前4個階段深入了解挑戰之後，Omega領導團隊建構的未來理想願景是「重回頂級品質耳機品牌的市場地位，在下一個年度實現10％的銷售增長」，並以倒推的方式，制定一項周詳的行動計畫，以實現這個目標。這項計畫建基於前4個階段的關鍵重點，包括需要加強與經銷商的合作關係、推出更吸引顧客的產品，以及重振顧客與品牌的關係。這項計畫有3種時間跨度。

長期策略（9至12個月及以上）。在此期間，Omega計畫重新投資於建立與優質電子產品零售商的合作關係，推出獨家店內促銷活動或是品牌專櫃。它致力於開發並推出一款耳機，納入依照顧客回饋意見和市場趨勢而設計的功能。在整個產品開發過程中，它都透過分享產品原型和蒐集回饋意見來爭取顧客的參與。Omega也著眼於建立活躍的顧客社群。它成立網路社群，供使用者分享經驗、提供建議並直接與公司代表互動。這樣不但能形成一個回饋迴路，還可以做為新產品的發布平台。

近期計畫（4到8個月）。Omega的近期焦點是改善部門間的協作。它召開研發與行銷部門的雙週會議，讓產品開發與市場需求保持一致，並就產品的品質和功能傳達一致的訊息。它也改善品質系統，與第三方評鑑機構合作，以業界標準與競爭者為標竿來衡量自家耳機。它也推出品牌知名度活動，以凸顯耳機的改良，善用關於耐用度和品質的故事和證言。

立即行動（0到3個月）。Omega在這個期間的焦點是讓產品回復到最高標準。它進行全面品質稽核以找出生產瑕疵，並與供應商合作，確保零件的卓越品質和一致性。它實施「顧客之聲」計畫，以重振顧客關係：忠實的回頭客可以直接提出回饋意見，Omega則據此即時改進。為了刺激短期銷售，它推出限時折扣活動，專門做為忠實顧客的獎勵，來安撫現有顧客，也吸引新顧客。它也致力於消除銷售團隊重要成員的升遷障礙，並重新審視激勵措施。

Omega以理想的未來狀態為起點進行倒推，並實施明確的行動和策略，其目標不只是解決最近的銷量衰退問題，也要重新確立自己在高端耳機市場的領導品牌地位。持續地追蹤和調整是確保這個倒續推演計畫成功的關鍵。

方法的應用

阿爾伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）曾說：「如果我有一個小時解決問題，我會用55分鐘思考問題，再用5分鐘思考解決方案。」我們的「E5」架構正是立足於這個哲理，提供一套結構化的方法，在直奔解決方案之前先努力爬梳複雜的問題。

團隊在採行這套方法時必須明白，在當今複雜的商業環境中，為問題設定框架很少是一個線性過程。我們在嘗試提供結構化路徑的同時，也體認到問題的動態本質和調整的需要。當團隊開始實施解決方案時，問題可能會浮現新的層面，可能會出現意料之外的挑戰，或者外部環境可能會發生變化，這些情況履見不鮮。這時，你的團隊應該準備好返回先前的階段——例如，重返擴展階段以重新評估問題的框架；重啟檢視階段，以深入探究被忽視的根本原因；或是在新的同理階段向利害關係人蒐集新見解。說到底，「E5」架構的目標就是培養一個持續改進與創新的文化。

文章來源：哈佛商業評論 2月號