著名的质量管理大师戴明设计过两个经典的质量实验，一个是漏斗实验，另一个就是今天要介绍的红珠实验。

在日常的生产一线管理中，以下现象屡见不鲜：
在员工评价中，将员工按优劣顺序排序

简单以员工的产出绩效来决定报酬

给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚

只要求执行，不给工人提改善建议的机会

管理者认为过去表现最佳的工人，在将来也应该要有最佳的表现

红珠实验非常简单基本步骤介绍如下⬇

实验结束了，有几个问题需要大家的思考：

1.    第四位员工铲出了41颗白珠子，比最少的第三位员工多了9颗。

问题：我们在工作中是不是会表扬第四位员工，批评第三位员工？

2.    还是第四位员工，他在前两轮表现得非常出色，得到了13颗和12颗白珠子，但后两轮都只得到了8颗。

问题：我们在工作中是不是会认为这位员工绩效下降了？

3.    员工们的表现差异很大，每次铲出的白珠子从5颗到13颗不等，分布很广。

问题：我们这时是不是会认为整个工艺过程不稳定？改善没思路？

 

红珠实验带给企业的启示

(1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。
(2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。

(3)工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。在过程已经受控的情况下，员工无法对整体产生显著的影响
(4)在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。
(5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所左右。
(6)工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。
(7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。
(8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改进绩效。
(9) 与其所有精力放在内部过程上，不如跳出既定框架。改善来料的质量，使得白珠子的比例更高，那么所有员工的绩效都会提升
(10)如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是一个好消息。
(11)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%)，也无助于预测产出中红珠占多大比例。
(12)管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。
(13)领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依赖工人的产出。

现场管理者在面临绩效提升挑战时，不应该只盯着员工的表现，而应该退后一步，分析整个系统的问题，输入的问题，只有这样，我们才能得到更多的白珠子。