過去20年來，創新似乎與「破壞」的概念密不可分，業界深信「不破壞就死路一條」，卻忽略了破壞可能造成大規模的破產、失業等社會調整成本。提出「藍海策略」理論的兩位教授推翻這個錯誤的印象：誰說創新一定要伴隨破壞？

關於本文藝術作品／克雷爾．德洛普特（Claire Droppert）的攝影「沙生物」，探究粉狀的沙子在空中爆開的場景，宛如展現一種新的生命型態。

跨國旅行的時代始於19世紀中，那是橫越大西洋航行的黃金年代。英國的冠達公司（Cunard）是這個產業的領導者，在20世紀初把數百萬移民從歐洲載送到美國。到二次世界大戰結束時，冠達已成為大西洋最大的載客航運公司，經營12艘開往美國與加拿大的船隻，在戰後頭十年掌握了蓬勃發展的北大西洋旅行市場。

隨著商用噴射機航線的出現，這個黃金時代進入尾聲。1957年有100萬人乘船橫渡大西洋，但到了1965年，航空旅行讓這數字下降到65萬人，搭飛機與乘船旅客的比例將近六比一。遠洋客輪根本無法企及噴射機的速度與便利性。

然而，當其他的遠洋客輪公司毀於噴射機時代的來臨，冠達公司卻創新推出「豪華海上度假」方案，開啟了現代的遊輪產業。在那之前，遠洋客輪就跟飛機一樣，原則上被視為從A地到B地的運輸工具。冠達改變了這個既定印象，讓它成為休閒與眾星雲集的娛樂平台。

本文觀念精粹

問題：由破壞驅動的創新造就了新的市場與成長，但往往伴隨可怕的社會成本——摧毀既有的公司與就業機會，並對社區造成傷害。

原因：大部分創新者理所當然地認為，成長最可靠的途徑，是藉由破壞既有市場來創造一個新市場。這忽略了另一個不會破壞既有產業的創新方法。

解決之道：非破壞式創造發生在既有產業的邊界之外，造就了以前不存在的市場。因此它在促進經濟成長之際，並不會產生社會成本，使企業與社會能共同繁榮。

如今冠達隸屬於嘉年華公司（Carnival Corporation），在60年前率先開創遊輪旅遊業，每年帶來300億美元的營收，並創造超過100萬個工作機會。遊輪產業的創立顯然不是漸進式的，也不是破壞式的（disruptive），「破壞式」這個熱門詞過去一直占據創新領域的主要地位。相反地，遊輪旅遊業沒有入侵、摧毀，或取代任何既有的市場或產業。它的出現「沒有帶來破壞」。

創新與成長的另一條路

過去20年來，「破壞」（disruption）一直是商界搖旗吶喊的重要口號：破壞這個、破壞那個、不破壞就死路一條。無論破壞是來自低端市場〔克里斯汀生（Clay Christensen）破壞式創新理論的基礎〕，或是高端市場（像是商用噴射機旅行超越遠洋客輪，或蘋果公司iPhone稱霸手機市場），企業領導人不斷被告知，創新與成長的唯一方法就是破壞他們所屬的產業，甚至破壞自己的公司。也難怪有許多人開始把「破壞」視為「創新」的近義詞。

但是，對破壞的執著掩蓋了一個重要的事實：創造出市場的創新，不一定都是破壞式的。破壞可能是人們熱衷談論的話題。它當然重要，而且在我們周遭四處可見。但正如我們的研究與冠達公司的案例所揭示的，那只是我們所謂的創造市場式創新這個光譜裡的一端。另一端是我們所說的「非破壞式創造」（nondisruptive creation），這是指在不摧毀現有公司或工作的情況下，形成新的產業、新的工作，以及有獲利的成長。

在破壞與其概念的前身〔也就是約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）的「創造性破壞」（creative destruction）〕的影響下，市場的創造與破壞（destruction）或取代，有著密不可分的關聯。但「非破壞式創造」打破了這個連結。它揭示了巨大的潛力可建立前所未有的市場，也因此極有潛力促成經濟成長，讓企業與社會共同興盛繁榮。我們將在本文中說明，「非破壞式創造」如何提供另一條途徑，來進行創造市場的創新，從而與破壞互補。我們首先來檢視非破壞式創造可能會對成長、工作與社會產生的重大影響。

改變世界的三個想法

今日，已開發國家大部分女性都把衛生棉視為理所當然，但這個創新創造出一個非破壞式的新市場，徹底改善了世界上一半人口的生活。女性每個月都用它來解決生理期帶來的不便（與麻煩）。但過去並非都是如此。在衛生棉問世以前，女性使用的是舊布甚或羊毛，這些布料往往很骯髒，還可能引起感染。它們用起來不舒服，穿起來會移位，而且無法防止明顯的汙漬與滲漏。為了避免這種情況引起尷尬，女孩在生理期那幾天經常不上學。衛生棉在很大程度上消除了生理期帶來的汙名與恐懼：女孩在上學或運動時都不用擔心，女性在工作時也更輕鬆。如今衛生棉產業每年創造超過220億美元的營收。

以微型金融為例。這項創新提供金融服務給那些每天生活費不到一美元的人，改變了世界上許多最貧窮人們的生活。在微型金融出現以前，沒有銀行或其他金融機構願意為這群人服務，認定不適合貸款給他們。孟加拉鄉村銀行（Grameen Bank）創辦人穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）找到這個問題的解決辦法，讓過去無法獲得資金的人得以建立微型企業、創造就業機會，並獲得更高的生活水準與希望。微型金融已經成為一個數十億美元的產業，還款率達到驚人的98％，未來還有許多成長空間。

“企業領導人不斷被告知，創新與成長的唯一方法就是破壞他們所屬的產業，甚至破壞自己的公司。

再以電視節目《芝麻街》（Sesame Street）為例。這個節目教導學齡前兒童數數字，認顏色與形狀，而且學會認得字母表裡的字母。最棒的是，孩子看得很開心，因為節目裡有可愛的布偶和歌曲，而孩子們甚至沒有意識到自己正在學習許多知識。《芝麻街》沒有取代幼兒園、圖書館，也根本沒有取代為孩子講床邊故事的父母。相反地，它造就一個新產業「學前教育娛樂」（preschool edutainment），這在過去幾乎不存在。如今這已成為規模數十億美元的產業。《芝麻街》已成為有史以來最成功、播出最久的兒童電視節目，贏得多項艾美獎與11項葛萊美獎。它的觀眾分布逾150個國家。

這三個案例雖然截然不同，但都屬於「非破壞式創造」的例子。正如我們在《超越破壞》（Beyond Disruption）一書中指出的，在不同領域還有許多其他非破壞式創造的例子，包括網路安全、男士藥妝、環境諮詢、人生教練、製藥與智慧型手機配件等領域，更不用說由維珍銀河（Virgin Galactic）、SpaceX與藍色起源（Blue Origin）等公司領導的新興太空旅遊。所有這些已創造、或正在創造數十億美元的產業、成長與就業機會，而沒有取代任何既有的市場、業者或工作。

獨特的新概念

我們從剛剛提出的例子與研究過的其他例子中，已經找出「非破壞式創造」的三個基本特徵。首先，它可以藉由新技術或既有的技術產生。它可能源於一項科學發明或技術驅動的創新，像是衛生棉與太空旅遊。但它也可以在沒有這種創新的情況下發生，像是微型金融，或是用新方式來結合或應用既有的技術，像是利用電視播映的《芝麻街》。

第二，「非破壞式創造」適用於各個地理區域，從已開發市場到金字塔底層市場，以及各個階層的社經地位。《芝麻街》與衛生棉誕生在已開發國家，最初是為已開發國家服務，而微型金融的誕生地點與一開始服務的對象都是金字塔底層。冠達遊輪最初是瞄準中高社經地位的顧客，微型金融一開始是針對低社經地位的顧客。

第三，「非破壞式創造」可以是前所未見的創新，但兩者並不相同。首先，許多嶄新的創新都是破壞式的，就像商用噴射機之於遠洋客輪。另一方面，非破壞式創造可能對某一個領域是新的，但對這世界而言並不新鮮。以「平安好醫生」為例，該公司在中國建立一個非破壞式的初級健康照護市場。中國過去沒有這樣的服務，但是像西方國家早已有初級醫療市場。

從藍海策略到非破壞式創造

我們出版《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）與《航向藍海》（Blue Ocean Shift）兩本書後，在創新領域工作的商界領導人、學者與顧問不斷提出一個問題：藍海策略與創造式破壞、破壞或破壞式創新有何不同？

為了解答這個問題，我們從創新的角度重新審視了我們的藍海數據，結果發現儘管有少數案例，像是諾和諾德（Novo Nordisk）的胰島素筆，在很大程度上取代了所屬產業的既有產品，但我們數據中的大部分藍海，都不是在既有產業的邊界內創造，而是跨越產業邊界而建立的。例如太陽馬戲團（Cirque du Soleil）跨越馬戲團與劇場的既有邊界，創造了一個新的市場空間。儘管它從這兩者搶走一些市占率，造成一定程度的破壞，但沒有大幅取代其中任何一個產業。

然而，在檢視過程中，我們還發現一些讓我們非常感興趣的現象。經過一段時間，陸續有一些案例加入我們原本的數據庫案例，其中有少數幾個案例不曾引發破壞或取代。這激起我們的好奇心。這些案例是否代表少數一些沒有關聯的異常現象？還是一種新型創新的案例？如果是後者，為什麼過去它在有關創新與成長的文獻中被嚴重忽視？它對現在與未來的企業和社會有什麼影響？有沒有一個流程或方法，可以讓我們有系統地實現這種新類型的創新？為了回答這些問題，我們蒐集了營利、非營利組織與公部門中，非破壞式創造的過去與當前案例，並建立一個關於非破壞式創造與其中涉及的管理行動的數據庫。

我們的研究顯示，非破壞式創造與破壞及藍海策略截然不同，因而對成長的影響也不同。破壞是在既有的產業邊界內產生新市場，造成高度的破壞式成長；藍海策略橫跨既有的產業邊界創造新市場，產生出混合了破壞式與非破壞式的成長；非破壞式創造則在既有的產業邊界外創造新市場，並產生主要是非破壞式的成長。我們在《超越破壞》（Beyond Disruption）一書詳細描述了這個歷程，並為我們提出的問題提供答案。

所有這一切意味著，「非破壞式創造」不同於科學發明、技術創新、全新問世的產品或服務，也不應該與這些事物混為一談。它也無關於特定地域市場（比如金字塔底層），或是特定的社經階層（比如低端市場）。它不同於現有的創新概念，可以被定義為「在既有產業的邊界之外，創造一個全新的市場」。這表示既有市場與原本地位穩固的參與者不會被破壞或摧毀，也不會造成工作流失。（關於我們對這個主題的相關研究所進行的討論，請見：「從藍海策略到非破壞式創造」）。

對經濟與社會的影響有何不同？

想想這些例子：Netflix相對於百視達（Blockbuster），亞馬遜（Amazon）相對於書商及商業大街上的零售商，Uber相對於計程車。它們屬於不同產業，但有三個關鍵共同點：它們都是破壞式的案例。它們都反映了明顯的「非贏即輸」局面。它們都帶給社會痛苦的調整成本。讓我們進一步探討。

從正面來看，消費者贏得巨大的勝利。正因如此，人們會被破壞性的產品吸引。產品或服務若要發揮破壞的作用，就必須帶來價值的飛躍（通常藉由新的商業模式來彰顯），否則這個產業就不會陷入混亂，而購買者（無論是企業或消費者）也沒有理由從現有的產品轉向新的產品。

從經濟學角度來看，我們可以說，破壞者帶來的消費者剩餘（consumer surplus）很高，社會資源被分配到能利用得更好的地方。這就是為什麼破壞往往能在傾覆產業的同時，推動產業的發展：破壞所釋放的強大價值，把過去不購買既有企業產品或服務的人吸引過來，它還鼓勵既有企業原有的顧客更頻繁地使用新產品。例如，現在看Netflix的人比過往在百視達租DVD的人多，用數位相機的人比以前用軟片照相的人多；一如搭飛機橫渡大洋的人比過去坐遠洋客輪的人多，而且搭乘得更頻繁。

但這方面的成長是以一種非贏即輸的方式達成。破壞者的成功，是以犧牲既有參與者與市場為直接代價。這引導我們來看看第二個共同點：破壞為贏家與輸家帶來明確的取捨。在一些情況下，只有一方獲勝，其他業者全軍覆沒。這是因為破壞者提供的消費者剩餘躍升，幾乎可以徹底摧毀既有的產業與參與者。亞馬遜不只取代了博德斯書店（Borders）的1,200家店，以及無數的獨立書商，還搶走了邦諾書店（Barnes & Noble）一大部分的業績。現在它正對美國與其營運的其他國家裡主要街道上的零售商與百貨公司，採取同樣的做法。

雖然破壞者被媒體譽為贏家，受到買家與投資人的青睞，但這種「非贏即輸」的模式造成了第三個共同點：社會痛苦的調整成本，而這項成本往往被破壞帶來的狂喜與魅力所隱藏。例如，在Uber最大的美國市場紐約市，該公司對當地購買計程車營運權的計程車司機與牌照持有人，產生巨大的影響。自從Uber與其他叫車服務出現後，長期被視為退休入場券的計程車牌照價值大幅滑落，從一百多萬美元暴跌至17.5萬美元，計程車司機的收入也大幅縮水40％。許多計程車司機為了生存，必須一天排兩班。這也導致破產、喪失抵押贖回權、付不出房租被房東驅逐，甚至自殺的悲劇。在Uber與類似服務進駐的全球主要城市，都能感受到這種負面餘震。破壞性的力量帶來的價值飛躍造福了消費者，但也在這個過程中傷害了其他人。亞馬遜的破壞所引發的人力成本更明顯：零售業的工作可能不光鮮，但它為數百萬人提供了生計。關門歇業的商店呈現令人傷心的景象，也對社區造成打擊。

理論上說，破壞應該會帶來更高的成長與新的工作機會，但短期內存在痛苦的調整成本。舉例來說，亞馬遜破壞了書商與零售商，導致高達90萬個工作消失，現有資產大量報廢。儘管在新冠疫情來襲時，亞馬遜的員工數從20萬增加到80萬人，之後對就業與成長的正面影響也有增加，但它創造的工作崗位不一定位於舊工作消失之處，新工作要用到的技能與知識可能也不同於遭解雇員工擁有的。那些被裁員的人可能還在痛苦掙扎，而如果他們生活在本地工作機會原本就少的農村地區，就更是如此。

即便如此，從宏觀層面來看，破壞能帶來總體的長期成長，但隨之而來的調整成本，往往會引發試圖盡量減輕摧毀後果的團體作出強烈反彈，例如社會利益團體、政府機構，以及非營利組織等。（當然，若某個產業對環境與人類福祉有明顯的負面影響，破壞與取代那個產業對社會帶來的整體利益，可能會大於必須取捨的部分）。

「非破壞式創造」與破壞有所區別的地方，就是調整成本。非破壞式創造有效地將創造市場與破壞市場區分開來，因而讓組織的成長不會伴隨資產過時與社會痛苦。在其他條件相同的情況下，它可以被視為一種正和（positive-sum）的創新方式，是把破壞當成一種成長途徑時，所迫切需要的補充做法（請見圖表「破壞vs. 非破壞式創造」）。讓我們來探究一下這個想法。

朝正和的結果前進

就和破壞一樣，「非破壞式創造」能為買方（無論是消費者還是企業）帶來具有吸引力的價值。這就是為什麼我們會去購買或使用該產品或服務，而且新市場會成形。若沒有卓越的價值，新市場就不會起飛。但與破壞相反的是，「非破壞式創造」不會產生明顯的輸家，而且只會帶來最低的痛苦調整成本。它從一開始就對成長與就業帶來正面的影響。

舉例來說，群眾募資平台Kickstarter發現，成千上萬的人都有自己夢想要創造、充滿才思的專案，但缺乏資金來實現。大部分藝術家的首要目標是實現願景，而不是創造投資報酬率，所以毫不令人訝異的是，Kickstarter的線上群募平台沒有侵蝕現有的金融產業，也沒有奪走現有股權投資人或創投家的利潤、成長或投資機會，連一小部分都沒有奪走。而且由於贊助人在Kickstarter上得不到金錢獎勵，只會得到很酷的產品或其他表揚（像是在創作者網站上的公開致意），於是出現了一批新的投資人：這些人重視有創意的作品，希望幫助他人實現夢想。

Kickstarter一推出就被《時代》（Time）雜誌譽為年度50項最佳發明之一，它大獲成功，卻很少有、甚至沒有輸家。它在誕生三年內就開始獲利，在前十年為自家平台支持的專案募集了驚人的43億美元，為16萬個在其他情況下可能無法實現的構想提供資金。根據美國賓州大學（University of Pennsylvania）的一項研究，Kickstarter估計它的專案創造了超過30萬個兼職與全職工作，以及8,800家新公司及非營利組織，為這些創造者與其社群帶來超過53億美元的直接經濟影響。沒有人因為Kickstarter而失業，沒有公司因為Kickstarter而倒閉。它幫助藝術社群蓬勃發展，而沒有造成傷害或痛苦的調整成本。這堪稱是全方位的成功。

非破壞式創造的重要性日益上升

自從諾貝爾經濟學獎得主密爾頓．傅利曼（Milton Friedman）提出股東至上的理論後，人們一直假定經濟效益與社會公益的最大化之間存在取捨。傅利曼的理論是我們今天所知資本主義的核心，他堅稱「企業只有唯一一項社會責任，就是運用資源，投入能增加獲利的活動。」除此之外的社會議題，都不屬於企業的合理領域。

儘管這麼做帶來經濟效益，但隨著全世界逐漸意識到追求獲利最大化造成的昂貴社會影響，這個理論逐漸受到挑戰。大眾愈來愈常提到這些影響，要求企業把使命擴展到獲利之外，並考慮它們的行動對當地社區與整個社會的影響。結果是，關於需要「盡社會責任的資本主義」的討論愈來愈多。「非破壞式創造」回應了這一點，回應方式不是犧牲經濟利益，而是在不造成破壞的情況下創造新市場。

攝影／克雷爾．德洛普特（Claire Droppert）

第四次工業革命的影響，也彰顯了「非破壞式創造」對未來的重要性日益提高。人工智慧（AI）、智慧型機器與機器人技術，可望帶來過去難以想像的效率，但它們是藉由取代愈來愈多現有的人類工作，來做到這一點。研究顯示，未來十年間，智慧型機器預計會在全球取代2,000萬個製造業工作，其中超過150萬個在美國。其他研究預測，智慧型機器、機器人、AI、區塊鏈技術、3D列印與自動化，將在未來十年讓20％到40％的現有工作面臨風險，包括醫療、法律、金融、房地產與新聞等大部分產業的一系列高端工作。最近的技術進展顯示，AI甚至能創作美麗的原創藝術與音樂。

要吸收所有釋放出的人力資本，就需要新的工作，而這就把我們拉回到經濟成長的核心驅動力：創造市場的創新。技術成功與技術所釋放的生產力，提高了創意與建立新市場所帶來的額外價值。企業、政府與社會面臨的挑戰，是要創造新工作，但不會取代其他的工作。這既是經濟上、也是道德上的迫切要務，而且是「非破壞式創造」變得日益重要的另一個原因。微型金融提供貸款給將近1.4億人開創小事業，成為有收入的自雇者（self employed）。人生教練是另一個非破壞式產業，估計已創造了數萬個新工作。環境諮詢已經創造了數千個新工作，而隨著大眾對環境惡化的擔憂加劇，這數字無疑還會成長。「非破壞式創造」不是我們所面對挑戰的唯一解答，還需要許多其他部分。但它應該是任何解決方案的一部分。

找出非破壞式的機會

那麼組織要如何尋找與實現「非破壞式創造」的機會？為了回答這個問題，我們研究成功的「非破壞式創造」背後是否有一種模式，如果有，這模式是何模樣。我們的目標，是整理出非破壞式創造者一再出現的思考過程與行動，讓其他組織可以運用來產生最大效果。

「非破壞式創造」的關鍵在於三個建構基礎：找出非破壞式的機會；尋找方法來釋放這個機會；並確保具備必要的促成因素，以便用高價值、低成本的方式來實現那個機會。由於篇幅有限，我們在本文主要探討第一點。有兩個主要方法能找出非破壞式的機會。

處理一個已經存在但尚未被探究的議題或問題。若要建立非破壞式的市場，方法是解決全新的問題，或發現超越現有產業邊界的全新機會。這不一定表示問題或機會是突然出現的。它可能存在已久，但重要的是，它沒有被視為待解決的問題或可進行創造的機會，因此一直沒有被探究。有時人們會有意或無意地接受它，認為「情況本來就是如此」。有時可能是一個信譽良好的組織或個人，在很久以前曾經嘗試處理這問題，但未能成功，於是人們認為基本上不可能解決這個問題。有時它可能被視為理所當然且被普遍接受，因為人們已經拼湊出某種形式的非市場性質方案來解決問題，就如女性在衛生棉發明前所做的那樣。

攝影／克雷爾．德洛普特（Claire Droppert）

以數位支付系統Square（現改名Block）為例，創辦人吉姆．麥凱維（Jim McKelvey）與傑克．多爾西（Jack Dorsey）發現，個人與微型企業目前因為無法接受信用卡付款，而喪失業績。這問題存在已久，但在某種程度上，被視為經營小事業自然會遇到的困境。麥凱維的吹製玻璃事業因這個問題而直接喪失一筆訂單，凸顯了這個存在但無人探究的問題，並讓這兩個人滿懷熱情地想要解決，因為他們明白會有多少業務能從這個新市場獲益，包括小企業、快閃店、冰淇淋車，甚至保母都能獲益。Square的解決方案「Square Reader」，創造了一個非破壞式的新市場。這對現有商家或它們的信用卡提供商的影響很小，甚至沒有任何影響；Square迅速成長為年營收十億美元的公司，沒有遇到老牌公司任何實質上的反彈或競爭。

“我們能在不破壞其他人的情況下，創造新市場並且成長，這樣的想法顯示，商業不一定是一場破壞式、基於恐懼且「非贏即輸」的競賽。

在較小規模層面的例子是麥克．埃柏林（Mick Ebeling）、丹尼爾．貝爾科（Daniel Belquer）與他們的「無限可能實驗室」（Not Impossible Labs）。聽障者無法體驗音樂，這一直被理所當然地認為是人生的不幸。然而，埃柏林與貝爾科並不認為這是聽障者無法逃避的命運，而是一個嶄新的創新機會。所以他們與無限可能實驗室的其他成員，開始用穿戴式裝置「音樂並非不可能」（Music: Not Impossible）來改變情況。他們了解到，雖然聲音的震動是通過耳朵進入大腦，但感受聲音的其實是大腦。因此他們透過皮膚而非耳朵，將震動傳進大腦。他們為參與演唱會的觀眾開發了一項可穿戴的震動觸覺裝置──這是一件穿在襯衫外的背心，包含一個完整的音響系統，能將24個輕量震動器巧妙地放在腰部、頸部與肩膀上。結果產生世界上第一個屬於聽障者的搖滾演唱會。「音樂並非不可能」現今正在全球擴大服務，從倫敦音樂節到費城歌劇院，從巴西交響樂團到林肯中心的無聲派對「默日狂歡」（silent disco），協助對象包括聽障人士，也包括聽力沒有問題的人。

GoPro、Liquid Paper、輝瑞（Pfizer）的威而剛、學生貸款平台Prodigy Finance，以及更之前的不起眼、但不可或缺的雨刷及洗碗機，只是少數幾個例子，另外還有數不清的非破壞式創造的例子，這些例子都是用市場方案，來解決當下存在但尚未探究的議題和問題。

處理新出現的議題或問題。社會經濟、環境、人口特性與技術的變化，對社會或人們的生活造成衝擊，引發了新的問題、機會與議題。為新出現的需求或機會，提供超越現有產業邊界的有效市場解決方案，可以打開通往非破壞式新市場的大門。以中國水產飼料生產商通威集團為例。全球對潔淨低碳能源的壓力不斷升高，促使中國再次推動綠色能源的發展，尤其是工業活動集中、電力需求持續上升的東部與中部地區。這些地區人口稠密，鄉村土地被保留為農業用地，留給生產綠色能源設施的空間很有限。

看到這個新崛起的需求，通威集團開始利用自身服務中國東部與中部數百萬英畝養魚場水域的業務，創造一個非破壞式的全新市場。儘管水產養殖已經成為個別養殖戶與地方政府的重要收入來源，但通威相信，利用那些未使用的水面來生產綠色能源，可以成倍提高這些水資源的經濟價值。

因此該公司建立一個漁業整合的非破壞式太陽能產業，基本上是將自家開發的創新網箱式水產養殖系統，與水基太陽能系統結合在一起。將太陽能板放在水面上可以降低水溫，減少光合作用與藻類生長，從而提高養漁場的產量。與此同時，通威也利用那些太陽能板來發電。這個「非破壞式創造」帶來的結果，是養殖漁民的收入提高，為該地區提供新的綠色能源，為地方政府增加稅收，並為通威帶來利潤豐厚的新業務。通威的新市場沒有破壞任何人，而且在中國迅速擴大。

想想另一個非破壞式的市場：電子競技（e-sports）。年輕人對收看技術高超的專業人士玩線上遊戲的興趣迅速升高，不管他們自己是不是遊戲玩家。為了回應這情況，遊戲製造商和第三方電子競技主辦商打造了專業的現場比賽，讓技術頂尖的玩家在大型競技場舉辦的壯觀全球賽事中競爭，現場能有多達5萬名觀眾，玩家的動作會投影在全景螢幕上。他們簽訂了利潤豐厚的協議，在全世界的直播賽事能有多達一億粉絲收看。透過這種方式，電子競技被設計成一種不同於玩遊戲本身的觀賞性運動。如今這個產業創造超過10億美元營收，在全球擁有1.75億粉絲。它的創造與成長，並沒有取代任何既有的遊戲與其他體育產業。

相關的問題是：你或你的公司觀察到或直接經歷過哪些被視為理所當然、沒有產業能解決的問題？你或你的組織正在面臨哪些新出現的問題，而目前沒有產業在處理這些問題，因此能為你、你的企業或全世界創造真正的機會？你是否在積極尋找待解決的全新問題，以及可進行創造的全新機會？你是否有從事這件事的有效機制、流程與工具？ 我們在設法處理我們星球與人類面臨的諸多挑戰時，需要創新且能創造市場的解決方案。我們相信，這些解決方案如果是非破壞式的，而不是破壞式的，就有助於彌合企業與社會間的鴻溝，因而凝聚而非分裂人們。

攝影／克雷爾．德洛普特（Claire Droppert）

商業的一大部分關鍵在於攻擊與恐懼：擊敗競爭對手、竊取市場占有率、破壞或被破壞。我們大多數人都不喜歡這些情緒與行為，因為這讓我們充滿焦慮、感覺受到威脅，而且我們若是不先發制人，就可能被邊緣化或毀滅。這是以稀缺為基礎的世界觀。如果我們能把恐懼轉變為希望，從匱乏的心態轉為豐足的心態，結果會怎麼樣？我們能在不破壞其他人的情況下，創造新市場並且成長，這樣的想法顯示，商業不一定是一場破壞式、基於恐懼且「非贏即輸」的競賽。 可以肯定的是，恐懼是有效的。「不破壞就死路一條」是組織行動起來的強大動力。但對企業與社會做出正和貢獻的希望，也同樣強烈。正因如此，重要的是應了解創造市場的創新光譜的兩端，並在兩端都採取行動，而且理解「非破壞式創造」是對破壞的必要補充。這兩者在建立光明的未來上，都扮演重要的角色。

文章來源：哈佛商業評論 五月號