老字號創新術:啟動混合型創業日期:2023/4/18

面對科技新創公司來勢洶洶的破壞,老字號企業總是慢了半拍,只能束手無策嗎?有一個方式,能夠結合既有公司的雄厚資源與新創公司的數位能力,值得領導人參考。


關於本文藝術作品/Ememem是法國街頭藝術家,他會在一夜之間於人行道的坑洞和破損的牆面上創作馬賽克作品,他認為這能賦予這些地方新生命,並在新舊之間建立連結。

相較於新創公司,老字號企業擁有許多資源和能力,理應能從中得到重大的領先優勢:產品、顧客、營運、授權、通路、行銷和資金。但經常還是會出現幾個帶著筆電的異類,偷走某家企業的飯碗。為什麼會這樣?因為企業缺乏一項關鍵能力,那就是把一個構想由小做大、從零到一的創業力。如果某家新創公司的構想夠激進、夠完備,就能破壞既有企業的價值鏈。

領導人嘗試的因應方式之一,是在自家企業內部創設新事業,但這類事業通常缺乏創業特質,因為新事業裡的員工都是陷在體制裡的人員。另一種做法是在企業外部成立完全獨立的事業,給予創新一些空間,但是這個獨立的事業很難動用那些能夠讓它取得優勢的資源。現在出現一種混合型新創公司,結合了企業的資產和新創公司的創業能力。

在這篇文章裡,我們會聚焦於幾家大型企業,它們靠著成功建立混合型新創公司,釋放了本身資產的價值、保衛自身的市場,並成為數位領導者。在BCG X的創業部門(之前稱為BCG數位創投新事業部)的協助下,我們檢視超過200家在過去九年間成立的這類新事業,包括澳洲聯邦銀行(Commonwealth Bank of Australia)的Cheddar、空中巴士(Airbus)的UP42、第一美國金融公司(First American)的Endpoint、友邦人壽(AIA)的Snackbox、賓士汽車(Mercedes-Benz)的RepairSmith、福斯汽車(Volkswagen)的Heycar,還有UPSWare2Go。在BCG X的新事業樣本裡,有152家仍在營運,14家已經出售,而有38家關閉。其中有許多家的年營收約1億美元。我們也檢視在Leap by McKinseySparkOptimusCreative Dock等其他公司協助下創建的混合型新創公司,這類新事業也有類似的成功率(比方說,2012年以來,在Creative Dock輔導下成立的66家新事業當中,有55家的年營收超過100萬美元)。

這些成果是這個模式有效可行的有力證據。BCG有一項分析顯示,混合型新創公司的成功率,是獨立新創公司的二或三倍。

本文觀念精粹

問題:老字號企業具備許多資源和能力,理應擁有勝過新創公司的優勢。但是,偶爾總會冒出幾個帶著筆電的異類,成功偷走企業的飯碗。

原因:既有公司缺乏把構想由小做大的創業力。如果某個構想夠激進、夠完備,靈活敏捷的新創公司就能破壞既有公司的價值鏈。

解決辦法:創建一家混合型新創公司,這是一種新模式,可結合企業內外的最優秀人力、流程和資源。證據顯示,這種新模式的成功機會是獨立新創公司的二或三倍。

為什麼要考慮混合型新創公司?

數位科技提供許多機會創立混合型新創公司。澳洲聯邦銀行集團的策略主管史都華.孟羅(Stuart Munro),協助推出該銀行的數位支付與現金回饋新創公司Cheddar。他解釋說:「在每一個地方,產業的界線都開始變得模糊。為了滿足顧客的期望和需求,我們必須採取更寬廣的視野來觀察,不僅著眼於傳統的產品,而且要真正讓整體的價值主張更加豐富。」

企業可以運用混合型新創公司,以新的方式從現有資產創造價值、防禦破壞者、創造具策略互補性的新資產,並變得更加敏捷。

以歐洲航太巨擘空中巴士為例。這家公司蒐集並儲存大量來自衛星的高品質數據,而數位平台降低了其他組織取用空中巴士數據的障礙,也降低了空中巴士把手中數據與產業數據或合作伙伴數據結合重組的障礙。空中巴士推出本身的混合型新創公司UP42,這是一個涵蓋整個產業的平台,可汲取隱藏在這些現有資產裡的價值,為它自己和平台合作伙伴開拓重要的新營收來源。今日,UP42向全世界的顧客提供地理空間數據、分析工具和應用程式。

第一美國金融公司,是美國在不動產行業裡金融產品和服務的龍頭業者,它是另一個推出混合型新創公司以抵禦破壞的例子。第一美國金融成立Endpoint,以便繞過傳統上緩慢、官僚作業繁雜的不動產成交流程。第一美國金融的創新長保羅.賀斯特(Paul Hurst)解釋說:「這個構想是把一家企業擁有的所有事物——如通路、數據、智慧財產和其他企業資產,與建立一家新事業所需要的創業人才結合起來。然後,神奇的力量就會出現。」

同樣地,隨著人們更加了解支持創業能力的各項實務,像是精實創業、設計思考和敏捷工作法等,潛在競爭者也會更加容易運用這些實務。既有公司必須學習如何進行快速的實驗,並擴大規模實施,這基本上是企業轉型的行動。例如,澳州友邦人壽的執行長達米恩.穆(Damien Mu)領導創立Snackbox,這項事業提供簡單、可客製化、「小巧」型的保險產品。穆清楚說明他想要Snackbox「在組織內傳播」新的工作方法、加快步調,並更加致力於服務顧客。

因此,最好的起步做法,是認真思考你最想從混合型新創公司得到什麼,然後配合這一點在自由度與整合度之間找到恰當的平衡。一般來說,與企業的整合度愈高,新創公司就愈有能力取得特許資產、改造核心或擴大規模。但這也愈加會大幅拖慢新創公司的步調、限制外部募資,而且可能會忽略掉外部機會。因此,如果你的主要目標是運用企業資產來開闢營收新來源、建立策略互補事業,或是中斷現有業務,那麼你或許不應該把新創公司整合到母公司裡。雖然空中巴士想要向公司外部取得新的數位能力,但是它清楚表示,UP42必須是一個運作獨立的中立平台,而且對空中巴士和任何未來的合作伙伴都產生一樣的助益。

對比之下,如果你的主要目標是核心事業轉型,就必須讓混合型新創公司與組織更緊密連結。例如,Snackbox需要如此緊密的連結來協助促成友邦徹底改頭換面,也能藉此取得昂貴的執照、承保科技和產品合作伙伴關係。如果你真的走整合路線,務必當心!企業通常想要讓混合型新創公司遵守適用於百萬顧客規模公司的規定、法規及企業流程,即使混合型新創公司只有20個顧客;而他們主張的理由是,總有一天會需要這樣的一致性。但這麼做會遏制對於成功非常重要的速度和敏捷度,而且如果新創公司因此而失敗了,這一切就只是浪費資源。

最終,你的目標是要在以下兩者之間取得平衡:一方面在適當之處依附於核心,另一方面在其他層面享有自由。澳洲聯邦銀行創投事業部的主管托比.諾頓—史密斯(Toby Norton-Smith)說明:「我從多年的嘗試與錯誤中明白,這個問題有兩面:一面是過於緊貼企業核心而綁手綁腳(因而拖慢新創公司的腳步),另一面是太遠離核心去深入新創公司的世界,因而無法回頭運用企業的資源(這限制了可擴大規模的程度)。你必須在中間找到不太遠、又不太近的平衡點。」

最終,你的目標是要在以下兩者之間取得平衡:一方面在適當之處依附於核心,另一方面在其他層面享有自由。

應該由誰主事?

大企業幾乎都會用自己的人經營新事業,不過這可能是錯誤做法。公司雖然擁有重要的資產和知識可協助新創公司成功,但是缺乏創業能力去挖掘創造新價值的機會。因此,找到真正的創業家來帶領新事業是關鍵挑戰。

以賓士汽車為例。賓士想要以自身的顧客關係做跳板,進軍獲利豐厚的售後維修市場,而公司的高階主管一開始是尋求汽車業老將來領導那家新事業。但是,新公司團隊會見喬爾.米爾尼(Joel Milne)這位經驗豐富的創業家時,米爾尼主張:「嗯,你們都很懂汽車。你們不需要懂車的人。你們需要的是知道如何從無到有創建消費性新創公司的人,而那就是我要做的事。」

米爾尼找到新的商業模式機會,證明他的能力是這家混合型新創公司的成功關鍵。汽車維修服務這一行在過去50年沒有太大變動,而且鮮少採用數位科技,因此賓士最初的計畫是把這個古老的產業轉型為數位市集。可是,當米爾尼與團隊成功地建立並啟動這個平台之後注意到,顧客在找到可靠的維修店之後沒有回到這個市集,因此他們難以與車主建立直接的長期關係。

米爾尼體認到這個商業模式的缺陷,於是開始思考賓士能否提供現場維修,而不是扮演為顧客與維修店牽線的中間人。為了測試這個構想,他拼湊出一個最精簡可行的產品(minimum viable productMVP):他租來一輛可以使用整個週末的U-Haul貨運車,雇用一名機械技師,並在臉書(Facebook)上張貼到府修車的廣告。結果廣告引發熱烈回應,於是米爾尼很快在公司網站增加現場維修的行動登記預約功能,還有透明的費用估價。

由此誕生的混合型新創公司RepairSmith,已經完成超過15萬次的現場維修服務,締造了89%的淨推薦者分數(Net Promoter ScoreNPS;相較之下 Netflix68%),以及近100%的回購意願,再加上還有豐厚的毛利率。參與RepairSmith的一位公司資深領導人認為,聘用米爾尼是賓士做過的最佳決策之一:他知道如何打造新創公司,而且有人脈可以接觸到有助於這家新公司成長的所有科技界和創投界人士。

公司要如何吸引真正的創業家來混合型新創公司工作?願意挹注資金到新事業的既有合作伙伴,其所能提供的穩定性,具有強烈的吸引力。米爾尼在思索加入RepairSmith的原因時表示:「新創公司最糟糕的就是常常把錢燒光,要不斷募資。有了混合型新創公司模式,我就能只專注於我喜歡做的事。」

除了關鍵資產和資金,企業也能提供創業家往往欠缺的正當性。米爾尼回想到,RepairSmith無論是租用空間、接觸潛在合作伙伴,還是完成那些往往具有挑戰性的工作,都輕而易舉,這全都是因為他背後有一個品牌在支持。企業也能提供機會讓創業家發揮更大的影響力。當然,在企業環境裡工作不得不有所取捨(主要是應付遲緩的流程),但是對於曾歷經募資挑戰的創業家來說,其中的優點是有吸引力的。

除了關鍵資產和資金,企業也能提供創業家往往欠缺的法理正當性。企業也能提供機會,讓創業家發揮更大的影響力。

公司內部應該找誰?

新事業的混合型態,有一部分在於它整合了內部人員與外來者。內部人員能協助運用母公司的資產、擔任企業核心與新事業的橋梁、移轉來自新創公司的心得,並提供指引說明如何完成工作。但是,他們必須是恰當的人選,與外來者的位階相等(而不是他們的上司),並願意和他們同心協力一起探險。那麼,公司應該找誰?

在尋找人選時,一開始要問:「有哪些我們無法外求的知識,是這個混合型新創公司創造價值的關鍵條件?」然後,在公司內部尋找具備那項知識,也能學習像創業家般做事的員工。這類人通常會談論改變的必要性。不妨邀請他們加入團隊,把全部的時間都用於這項專案。不要選擇「閒散」的人力,要優先選拔你最優秀的人才;這或許是最能成功留住優秀人才的辦法。第一美國金融的賀斯特觀察到:「我們核心事業的一些最優秀的產品工程人才和業務人才,非常有興趣加入(這樣的新事業),因為他們的想法是:『嘿,我真的想要在新創公司工作,但如果可以魚與熊掌兼得,那就太棒了。』」

當然,你必須在內部人員和外來者之間取得平衡。來自公司內部的人員太多,就更難受惠於創業能力。但如果內部人員太少,公司就比較難以從新創公司學習。在福斯汽車負責領導創造二手車市集Heycar的安東尼.邦德曼(Anthony Bandmann)解釋說,公司需要數位開發人員,也就是要對外招募,但是公司也需要內部人員來促進學習,他指出:「財務長是福斯人。這是重要環節,因為我們從Heycar吸收到很多心得帶進我們的組織。」

隨著科技瓦解一般常見的障礙,既有公司必須在科技公司弄清楚它們的業務運作之前,先釐清自身該如何轉型為科技公司。

成功推動混合型新創公司的營運

結構、領導人和團隊都很重要,但新事業的成功同樣取決於如何運用創業能力,去發現真正未滿足的需求,還有快速反覆試驗改善(迭代)原型解決方案,以創造可持續的服務或是產品。20年前,這是一門秘技。今日,最佳實務都已經整理成書,像是艾瑞克.萊斯(Eric Ries)的《精實創業》(The Lean Startup)、提姆.布朗(Tim Brown)的《設計思考改造世界》(Change by Design),以及本文作者之一的弗爾與傑夫.戴爾(Jeff Dyer)合著的《創新者的方法》(The Innovator' s Method)等。企業的挑戰在於,要能體認到創業能力是像行銷或財務一樣真實的一套技能組合。

邦德曼在思索那些能力的重要性時,回憶他們早期採取哪些行動,把Heycar打造成傳統的企業內部新事業:「我們從寫創業計畫書開始,檔案夾一冊冊增加,不久我就設想會有50大冊的文件,描述這個二手車網站在排名48時會怎麼樣……內容洋洋灑灑。我們討論專案時程,以兩年或三年為架構。等到完成這些規畫,世界早就變了三輪。」幸好,福斯體認到,它需要「新創公司的創業精神」,他說。

創業探索的起點是找出顧客真實的需要。在這件事上,創業家通常不是透過意見調查和焦點團體來進行,也不依靠市場研究的二手資料。相反地,他們有意無意地運用了民族誌技巧,花好幾週的時間對至少1216名顧客進行一對一訪談(常見情況是訪談更多人),並深入觀察他們的體驗。

這種深度質性研究能挖掘到其他方式未能注意到的機會。為Heycar提供諮詢建議的BCG X合夥人馬斯亞斯.安騰曼(Mathias Entenmann)回想說:「一開始,我們以為二手車市場已經相當飽和,而福斯汽車這時進入這個市場,已經落後好多年。但我們更仔細檢視後發現,這個市場問題重重,有許多創新和巔覆的空間。」福斯汽車直接涉入,了解二手車商和消費者對線上汽車市集的感受有多麼挫折,那裡經常充斥著虛假不實的物件。

這樣的探索階段通常維持大約10週,能產生數百個根據經過確認的市場障礙而提出的構想。然後,團隊按下列順序提出四個問題,以便逐一測試每個構想:

⑴這個障礙重要嗎?〔需求性(desirability)〕;

⑵我們的構想能化解這個障礙嗎?〔可行性(feasibility)〕;

⑶我們能勝過競爭對手的構想嗎?〔存續性(viability)〕;

⑷這個構想的規模能擴大嗎?〔規模可擴性(scalability)〕。

他們從需求性開始著手,因為其他問題都取決於它,但這是最難正確回答的問題之一。一個快速判斷的準則,是看這個構想可能解決的問題有多大,或是能為顧客帶來的效益有多大。最初進行的民族誌研究會浮現一些線索。

一旦確認了少數幾個重大問題,團隊就著手快速製作和測試原型,以判斷可行性和存續性。例如,UPS的一個混合型新創公司團隊注意到,中小企業主會在週末開車到自助倉儲間,熬夜包裝、寄送許多積壓的訂單貨品。要是UPS能夠打造像亞馬遜(Amazon)訂單履行部門那樣端對端的倉儲和物流服務,那會如何?這樣的服務要如何打造原型?UPS的全球零售和電子商務副總尼克.巴斯佛(Nick Basford)描述,他們如何找到一家在網路上銷售圍巾的小型企業,為它租一個倉儲間,並發展成一個訂單履行平台。這個最精簡可行的產品讓他們學到要做什麼才能妥善服務顧客,而UPS的混合型新創公司Ware2Go在過去四年間不斷成長,而且有獲利。

現在如果你心想:「我們已經有一個企業創新實驗室在做這件事」,那麼你或許應該再好好想想。速度、規模和嚴謹,對這個過程都非常重要。雖然這種實驗室擅長進行顧客研究和腦力激盪,或許甚至能承擔部分的基本原型建構工作,但是它們的進展通常無法達成你需要它們做到的程度。那就是為什麼BCG X在它提供諮詢服務的每一項專案裡,都要集合企業領導人、混合型新創公司團隊、顧客,以及一組工程師、設計師和程式人員,進行48個小時快速、密集的原型建立和測試,他們稱這個流程為「競技場」(Arena)。這個流程能迅速產生顧客實證數據,讓新創公司團隊用來決定要投資推動哪一個構想。

達成規模可擴性

「成功的關鍵不僅在於打造產品,」賀斯特解釋說:「因為那非常狹隘。我們在第一天就要思考並建立進入市場的策略、營運和銷售團隊,基本上就是啟動新事業的所有事情。」規模可擴性也有賴於界定適當的商業模式,以建立新事業與核心事業的整合。

規模可擴性在本質上就是要找出商業模式的單位經濟(unit economics)。單位經濟與我們熟悉的企業營運指標,如投資報酬率大不相同,不過它是知名新創公司成功的根基,包括Dropbox、亞馬遜和Zalando都是如此。這些公司在起步時體認到,如果顧客取得成本(customer acquisition costCAC)低於顧客終身價值(customer lifetime valueLTV),理想上差距超過三倍,就能有效保障豐厚的獲利:每1塊錢的CAC會很快轉化產生3塊錢。BCG X執行董事、混合型新創公司行銷大師羅伯.迪羅(Robert Derow)說明,目標是「在可處理的屬性層次上找到單位經濟,意思是你可以按照通路、顧客批次,以及年齡、性別、關鍵詞和地理區等屬性,來拆解你的CACLTV。」

例如,友邦人壽一開始摸索Snackbox的進入市場策略時,在Google、臉書和LinkedIn等通路打七天的廣告宣傳,實驗用五種方法來描述這家新創公司。那些廣告觸及2,000名潛在顧客,點擊率比財經和保險廣告的平均點擊率(0.56%)高出52%。這是非常正面的指標。但是,友邦也利用這些測試來深入探究,結果得到其他發現,例如「平價微保險」的表現超越「微保險市集」和其他描述,差距達四倍。它用一個臨時性的登陸頁面(landing page)來蒐集資訊,了解誰有興趣、誰對哪個媒體有回應(例如影音媒體相對於文字媒體)。有了關於通路、成本和報酬的豐富資訊,友邦就能勾勒出一項規模可擴大的進入市場策略,並降低投資風險。

哪些是有效的指標,可能會因混合型新創公司的類型和階段而異。第一美國金融的Endpoint要挑戰傳統第三方代管契約流程的現狀,因此著眼於讓員工效能倍增的能力,也就是它所說的創造「仿生人」(bionic people)。空中巴士的UP42檢視的是新合作伙伴的取得、平台上的合作伙伴數據與分析工具的多元性、活躍顧客使用率和營收。

若要擴大規模,組織必須做一些改變。空中巴士執行副總艾維特.杜達克(Evert Dudok),還有空中巴士資深副總馮斯瓦.隆巴德(François Lombard)與UP42的執行長夏恩.維德(Sean Wiid),領導平台的開發,把空中巴士未運用的數據財富加以商業化。但是,要這麼做就必須建立一個三層級的平台(數據,分析和應用),並重新組合空中巴士的數據和其他合作伙伴、甚至競爭對手的數據。想要做好這項工作,就要創立一個單獨的主體,讓競爭者對UP42的獨立性感到放心,然後提供公平的營收分享計畫,以吸引關鍵合作伙伴。開發人員建立了成功的混合型新創公司結構,因此UP42目前已爭取到55名合作伙伴,而且每年的營收都成長為原先的兩倍或三倍。

最後,規模可擴性還必須確保新事業與企業體制相容。這並不表示新事業一開始就要按照企業的流程要求和規範來營運。這麼做可能會傷害混合型新創公司最重要的作用(提升創業能力和速度,也可能會徹底扼殺新事業。但是,這確實意味著新事業的建立要著眼於最終能與母公司整合。這就是這類新事業之所以稱為混合型的原因之一:它們仍然與企業裡適當的單位相連,以容許知識交流與學習。

比科技新創公司更快

隨著科技瓦解了一般常見的障礙,既有公司必須在科技公司弄清楚它們的業務運作之前,先釐清自身該如何轉型為科技公司。只要構思和管理得當,混合型新創公司可以從公司現有資產開拓新的成長來源、做為轉型的工具、把見解和能力移轉回到企業核心,並協助企業經得起未來的考驗。


文章來源:哈佛商業評論 4月號