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产品研发创新

《新产品研发项目管理实践》

适合对象

产品研发的项目经理

培训目标

1. 通过案例加强应用的概念和方法,全面掌握研发项目管理的方法、过程和步骤。
2. 加深对项目管理原则的认识,具备对项目进行计划管理、分工管理、费用估算及时间管理等方面的能力。
3. 学会依照项目管理的流程,依次完成整个项目的所有活动,能够真正知道如何在工作中应用项目管理的知识。
4. 结合研发项目的特色和相关问题进行探讨和研究,了解研发项目管理的基本流程,研发项目实施中的困惑点的解决方法。

讲师简介

1. 卢刚,资深项目管理咨询顾问、工学硕士。
2. 十几年的高科技企业研发、管理实践经验,有丰富的产品开发业务、项目管理、研发各职能块管理经验。负责过多个大型产品研发项目的管理工作,实施过产品研发体系的构架和管理制度的建立。作为核心成员全程参与了某公司NPD研发管理变革项目。通过优秀的市场技术管理工作,解决了研发、市场、技术支援接口问题,加快了产品的快速上市和成熟。
3. 曾任职华为公司开发项目经理、预研项目计划处经理、预研文档中心主任、固网计划处总经理、固网联合系统部总经理等职务。
4. 有丰富的项目管理培训经验,曾经做过很多成功的客户包括:联想、方太、厦华、TCL等公司。

培训课时

12小时

课程大纲

一、研发项目的启动

1.项目目标的制定

  • 项目目标的制定(SMART原则)
  • 如何写项目目标、举例
  • 示例:《项目任务书》模板
  • 练习(1):制定项目目标

2.项目组建

  • 项目调研
  • 项目预研
  • 如何进行市场可行性分析
  • 客户需求的关注
  • 示例:《市场需求分析》模板
  • 如何组建项目组
  • 业界成功的组建项目组介绍(各角色职责及义务介绍)
  • 项目应具备的技能
  • 练习(2):组建项目组和确定项目经理
二、研发项目的计划制定

3.项目计划制定

  • 项目计划制定的流程、原则和要素
  • WBS介绍(作用、示例)
  • 任务时间的估计和计算
  • PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)
  • 示例:《WBS1234计划》模板
  • 练习(3):制定项目的WBS和进度计划
  • 产品计划与资源计划的管理
  • 资源计划考虑的原则
  • 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
三、研发项目的实施与控制

4.项目计划控制

  • 如何使计划控制有效
  • 项目计划控制的难点
  • 项目计划控制方法介绍(设置监控点、合同书—任务书、决策评审、预警系统)
  • 示例:《合同书》模板
  • 非正规控制的方法和作用
  • 项目控制的模式
  • 练习(4):完成一次项目的评审

5.项目报告、会议

  • 项目会议类别、频度、与会人
  • 项目经理如何召集会议
  • 练习(5):举行项目例会
  • 项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报
  • 例外报告和偏差
  • 项目报告机制
  • 项目进展跟踪
  • 项目经理根据项目进展报告,“模拟”填写项目状态报告
  • 示例:《项目周报》模板
  • 练习(6):填写项目进展报告
  • 偏差申请
  • 重大例外事件处理
  • 计划修订/更新
  • 项目文件夹管理
  • 示例:《项目监控IT工具》模板

单元四:项目结束阶段的主要活动

  • 项目正常关闭
  • 项目提前关闭
  • 项目归档
  • 项目关闭会议和报告
  • 项目暂停

单元五:研发项目的流程管理

6.产品开发流程简介
  • 产品开发是一个流程
  • 产品开发流程介绍
  • 二维流程图的概念
  • 示例:《NPD阶段流程》模板
  • 产品开发流程各阶段介绍
7.业界最佳--NPD(集成产品开发流程)介绍
  • NPD的好处和NPD的思想(流程重整和产品重整)
  • NPD框架组成(跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用)
  • NPD流程的结构化层次
  • NPD角色及相关关系
  • 示例:《NPD组织角色职责》模板
  • NPD各阶段的目标、关注、交付和主要活动介绍
  • NPD中技术评审点是怎么设置的、NPD中技术评审的目的、NPD中技术评审的原则
  • 示例:《NPD业务决策评审》模板
  • NPD中技术评审的一般过程、NPD中技术评审的角色和职责、NPD中技术评审点介绍
  • 示例:《TRX技术评审》模板
单元六:某公司研发项目管理问题研讨
  • (具体问题需要根据调研的结果进行确定)

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