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如何既有小团队的敏捷创新,又享受大企业优势?
发表日期:2020-12-16

【内容摘要】: 在过去100年里,主流的组织管理模式是“科层式组织”,它由两位科学管理学派大师韦伯和泰勒提出,他们认为组织管理应该有更多的组织层级,高度专业化的分工以及标准的工作流程。这种理论可以使管理的团队越大且不失秩序。

【关键词】:AIM俐钜、詹长霖、敏捷创新、组织管理

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖


在过去100年里,主流的组织管理模式是“科层式组织”,它由两位科学管理学派大师韦伯和泰勒提出,他们认为组织管理应该有更多的组织层级,高度专业化的分工以及标准的工作流程。这种理论可以使管理的团队越大且不失秩序。




但是,在移动互联时代,越来越多的工作,不是制造性的,而是创造性的。很多东西是事先无法预知的,靠创新创意,人的创意决定成果的好坏。


在这种情况下,取科层式组织管理模式而代之的,就出现了下面几种模式:

1.阿米巴模式

阿米巴结构指把整个企业分成很多个独立核算的10人左右的小型组织,小团体作战,市场化合作竞争。去中心化、市场化结算,形成独立的核算单元。


2.项目制

华为项目制是郭平在2014年开始提出推动的。项目制强调以客户为中心,而且强调前后敏捷协同。他用了一个很好的比喻,我希望我的团队像眼镜蛇一样灵活。

前端以项目管理,就像眼镜蛇的头部,头部就是让他前面的前台给他充分的授权,让销售、供应链跟财务打通,形成项目团队,然后给他很大的经理授权、项目预算管理授权和资源可获得性,相关环节一起协同作战,敏捷做决策。

但是后端很重要,后端希望头部可以灵活转动,但是一旦发现他要攻击的对象,整个身体可以很快敏捷,需要有发达的骨骼系统环环相扣,灵活转动,确保发起攻击为头部提供强大的支撑。这个项目后面是靠后面很多平台支撑他来敏捷,有力的来作战。


3.特种部队

特种部队的组织管理模式的特点在于战斗力强、反应快、单兵能力强。每个人的使命非常清楚、任务也非常清楚。另外他对外在环境能够敏捷反应。为什么?因为他内部环境高度不确定,他不能够按1234按部就班,他必须充分授权,让他敏捷的面对。一个特种部队执行任务时,他们往往后面还有一个大的后台,要不是航空母舰,要不然是有一个基地在支持他。



 

以上三种管理模式有何共同点?

1.把组织内部划分成小的单元,化整为零;

2.每个小团队高度授权高度参与,让他能够敏捷面对外界市场跟客户需求;

3.每一个小团队之间有竞争有合作,他们背后都有强大的平台支持。

 

是否所有企业都适合敏捷创新呢?敏捷创新其实需要一定的环境。

1.以多种形式与外部战略伙伴深度合作,相互借力,强化整体生态,让企业更能专注核心竞争力,而不用全部做。相互之间互相借力形成生态圈。


2.将企业的核心业务按业务逻辑切分为特性小组,按业务的行业特性(如金融、零售、游戏)和发展周期(初创、成长、成熟)管理。


3.团队必须自我驱动,尽量完整独立核算和评估(责),通过责权利结合,打炼更多综合型人才。


4.企业应提供好的平台和连接机制。平台是支撑业务团队和战略伙伴高效运营的后盾。连接机制即要做到业务团队之间、业务团队与平台、战略伙伴与平台、战略伙伴与业务团队之间的连接协调,才能信息共享。

 

只有在满足以上情况下,员工的投入度和积极性会更高,团队才能真正做到管理创新。

 

文章观点微信“杨三角”




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