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数智时代的组织管理
发表日期:2020-11-25

【内容摘要】: 在人机互动的时代,是我们为AI工作还是AI为我们工作?如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡?面对数智时代,企业如何做好管理?平台化管理是一个可能的思路。

【关键词】:AIM俐钜、詹长霖、数智时代、消费互联网、数据决策、人机协作

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

过去几年,衣食住行、吃喝玩乐,我们都是消费互联网的获益者,在疫情期间尤为如此。但消费互联网仅仅是数智时代的开始,未来的五年或是十年间,它将带动的是产业互联网,在产业互联网背后,是设计、制造、流通,是数据决策、人机协作。



 

与目前的经营管理手段相比,它对企业生产力的提升效果更加明显。我们需要认识这其中的差距,并付出更大努力去提升生产力。人工智能提高了效率,提升了服务,完成了很多人力不可能实现的工作。

 

当然,有一个问题依然待解:在人机互动的时代,是我们为AI工作还是AI为我们工作?如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡?面对数智时代,企业如何做好管理?平台化管理是一个可能的思路。

 

首先要说明的是,不建议企业都去做平台,因为能成功转型做平台的企业太少了,但我们要有平台化的思维,用平台化思维去管理企业。




无论是平台化管理还是传统管理,都应注意:

这五个要素分别衍生出了五化,即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。它的核心要素有三点:基于数字技术进行流程重构,基于个体自我驱动开展组织变革,基于互相成就的心态集体升维。

一、关系多样化

美团在创业初期是用自雇员工进行快递配送。但到今天,美团快递小哥来源非常多样,有自聘,有外包,有加盟,还有众包,所以管理模式就要发生变化。

将来,我们不能期待企业和员工只有一种关系(雇佣关系),组织和为组织与客户创造价值的人之间,应该有建立多元关系的可能性。

 

二、文化利他化

当你走进星巴克,相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受,从而为组织创造价值?靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工,但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀,有企业社会责任,也关注员工在岗位上的职业发展。利他文化的核心要素是利他赋能,但一定要透明,最后才能实现共赢。



 

三、绩效颗粒化

现在因为技术发展,通过扫二维码,企业就能够跟踪转换率和销售额,从而对导购的绩效给予客观的评价。在这个过程中,它的考核颗粒变得更细,可以按业绩支付薪酬。这也就意味着,绩效跟踪和考核可以更系统、更实时、更多元、更公平,这就是颗粒化的体现。

 

四、结构柔性化

前台面向短期目标,灵活地应对客户;中台面向短中期目标,用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率;后台面向长期发展,提供企业发展所需的服务共享平台,培育未来市场和满足未来需求。

 

五、能力数字化

能力数字化首先要求员工具备数字化能力,比如会使用数字化工具。同时,管理者要有构建生态的领导力。以小米为例,小米是一家卖手机的硬件公司,它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股,赋能他们去打造优秀产品,让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股不控股,这是它生态化能力和数字化能力的体现。

 

平台化企业的一些能力特点体现在它有大量的自主小前端,有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引,还有自下而上的创业精神。我们要用平台化的思维去管理企业。



文章已部分删减,资料来源: 中欧国际工商学院



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