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特斯拉汽车教我们的创新课--特斯拉超越丰田的秘密
发表日期:2020-09-11

【内容摘要】: 今年初,《日经BP》将特斯拉Model 3拆解分析,惊讶发现特斯拉Model 3的电子技术,尤其是自驾电脑系统,领先丰田、福斯等大车厂至少6年。6/10日特斯拉市值超越丰田成为全球第一大车厂,特斯拉可以迭代升级,软件汽车时代来临,对比品质制造力最好、最高效精益管理(Lean)的丰田,到底决胜点在哪里?

【关键词】:特斯拉、丰田、Lean精益、詹长霖、AIM俐钜、创新、Space X

特斯拉汽车教我们的创新课--特斯拉超越丰田的秘密


/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

 

今年初,《日经BP》将特斯拉Model 3拆解分析,惊讶发现特斯拉Model 3的电子技术,尤其是自驾电脑系统,领先丰田、福斯等大车厂至少6年。6/10日特斯拉市值超越丰田成为全球第一大车厂,特斯拉可以迭代升级,软件汽车时代来临,对比品质制造力最好、最高效精益管理(Lean)的丰田,到底决胜点在哪里?



 

很少公司像特斯拉(Tesla)一样,受到这么多鄙视与仰慕。特斯拉发布像Cybertruck这样的产品时,反应似乎很分歧:批评者认为这进一步证明创办人伊隆.马斯克(Elon Musk)脱离现实和注定失败,但支持者很买账,因此在一个月之内,特斯拉就收到这款新车的二十万笔预购订单。相较之下,2018年全球最畅销车款福特的Ford-150,那一年的销售量略高于一百万辆。

 

撇开分歧的议论,这家公司无疑已将汽车产业转向电动汽车,而且成功让营收持续成长(2019年超过两百亿美元)。2020年初,特斯拉在总报酬、销售成长与长期股东价值这些方面,都是表现最佳的汽车制造商。许多人认为他的做法看似疯狂,其实是乱中有序。

 

我们身为研究科技与创新的学者,曾探究过创新者如何将新科技商业化,也曾访谈过伊隆.马斯克与他的共同创办人史特劳贝尔(J.B. Straubel),以及他团队的其他重要成员。我们发现,在混乱的表面下,特斯拉的创新策略(专注于整个汽车产业的转型),为所有创新者带来了不会过时的经验教训,特别是在两方面:如何为构想赢取支持,以及如何将科技推出到市场上。

 

为了解特斯拉的策略,首先必须区分这个策略的两个重要部分:一是吸引外界注意的动作,例如发布CybertruckRoadster 2.0(公司宣称它的加速速度会超过史上任何一种量产车),另一部分是它对于制造核心车款(像Model S, X, 3Y)所下的巨大赌注。这些做法是为了达成不同的目标,「争取商业化的资源」对比「真正让构想商业化」,但他们相辅相成以达成核心目标:把新的创新推出到市场上。

 

首先来谈这个策略的第一部分。我们认为,像Cybertruck之类动作的真正重点并非赚钱,而是要吸引注意,并证明特斯拉是世界上最创新的公司之一,特别是为了建立特斯拉争取利害关系人支持的能力,我们称之为「创新资本」。

 

我们在研究中检视了学术研究,访谈超过一百名创新者,并针对创新公司进行质性与量化分析,以了解创新者如何建立自己的创新资本。我们区分出四项有用的因素:你是谁、你认识谁、你过去的成绩,以及你吸引别人注意到你的构想的能力。最重要的是,我们发现没有人天生就有创新资本,这是透过思虑周全的行动而长期逐渐累积的。

 

我们针对特斯拉进行个案研究,观察到伊隆.马斯克很擅长建立与运用创新资本,来为自己的构想争取支持。他不仅善用自己过去在PaypalSpace X的成功,为未来的计划争取,也运用我们称为「印象扩大机」(impression amplifier)的技巧,吸引利害关系人加入。例如,马斯克站上舞台展示Cybertruck时,不只是在谈论这个新构想,也让构想化为现实,转变成实体形式来说服心存怀疑的人〔他将Space X火箭停在国家航天博物馆(National Air and Space Museum)前面的时候,也是在这么做〕。他也透过Cybertruck这样的盛大媒体发布会来宣传构想,让第三方讨论他的公司,引起轰动。

 

同样地,当马斯克在推特上,向他的2,900万名粉丝说「Roadster会配备约十个小型火箭推进器」时,可能不是认真在说「也许这些推进器甚至能让特斯拉飞起来」。但他利用了另一种印象扩大机,来为特斯拉创造正面的印象 那个印象扩大机就是:对照,或是在他的创新和其他成功产品之间建立链接。这种对照,在特斯拉的技术优异性和火箭科学之间,创造出一种印象。这些技巧的目标,在于建立马斯克与特斯拉的创新资本,以便继续争取投资人、顾客与员工的支持,维持特斯拉的营运。

 

特斯拉策略的另一部分呢?这部分是指,构成核心产品且需要最多投资的现有车款(也就是Model S3X Y)。这些巨大赌注的目标,是要转变整个产业,不只需要投注心力在产品,也要顾及整个产品生态系统。

 

策略的这个部分真正独特的原因,在于特斯拉不只生产电动车,也推出一种新的硬件与软件架构(也就是组成汽车的方式)。例如,特斯拉比一般汽车配备更多软件,并且是以一个单一的中央软件架构为核心来整合。大部分的燃油汽车虽然也有软件,但数量通常较少,而且是在不同架构上运作,因而更难模仿特斯拉更新软件、优化汽车性能的能力。

 

特斯拉的硬件架构〔底部一组扁平的电池、两个电动马达(前与后)、没有传动装置等〕也赋予它优势,胜过以传统汽车架构为基础而打造的其他电动车竞争对手,例如,特斯拉汽车的优势包括重心较低、能量密度更高,以及电池管理更有效率。这表示在相同条件下,特斯拉往往能打败试图利用旧内燃机汽车架构零件的竞争对手,后者将电池放在后车厢,而不是以扁平的方式装设在车底。

 

表面上,打造新架构可能看似容易模仿的策略,但先前的研究显示,这其实非常困难:既有业者往往必须花费时间与精力去模仿,因为这么做通常必须放弃过去行事的老方法,还要培养新能力。以我访谈过的一名汽车业资深高阶主管的话来说,「对我们来说就是很难,因为我们一直以来都是优秀的机械工程师,而不是优秀的软件工程师,却必须成为软件工程师。」

 

特斯拉的生态系统策略,也考虑到产品个别零件的层次。为什么?我们从过去的研究得知,产业的获利往往流向瓶颈之处,也就是那些会限制系统性能的零件。以电动车的情形来说,即使电池是由大众商品化的原物料制成,但因为它的能量容量限制了大部分应用产品的性能,尤其是汽车,因此电池成为整个系统的性能瓶颈。特斯拉投资在电池上,以更好的方式大规模制造电池,下注他们将会掌控产业未来的瓶颈,也因此掌握了获利中心。

 

特斯拉的策略,也顾及系统层次:顾客使用它的产品时所需要的一整套互补产品。正因如此,特斯拉为它的车辆打造出遍布全国的充电网络。及早行动,让特斯拉成为唯一能长途驾驶的电动车,因为有准备就绪的充电基础设施。未来,如果其他汽车制造业者也建立充电网络,并利用现有的经销商网络,试图提供更便利的服务,这项优势就可能被削弱。但目前,特斯拉仍拥有这项优势,而且正藉由像EVgo这样的新网络来建立互操作性(inter-operability),继续扩展这项优势。

 

不论你对特斯拉未来的成功有什么想法,这家公司已发展出多管齐下的策略,以彻底改变某个产业。它的核心策略,在生态系统的每个层次都有独特的元素:彻底改变核心产品架构、在关键的瓶颈零件中找到定位,以及解决拖累采用科技速度的系统层次限制。与此同时,他们已采用有效的方法来建立创新资本,以便争取资源与支持来执行他们的愿景。

 

 

参考资料:哈佛商业评论、商业周刊

 

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