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学华为LTC变革精髓!
发表日期:2020-06-18

【内容摘要】: 其实每个企业都应努力达到这样的目标:构建出优秀的销售组织能力,未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性,而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职,只要经过新的销售体系培训,并按照销售流程去进行项目运作,那么可达到资深老销售的水平,确保一定的项目成功率。(不再像过去,如果资深老销售离职,就会严重影响业绩,从而实现“铁打的营盘流水的兵”,销售组织体系和流程足够成熟,人员流动对业绩冲击变小)。

【关键词】:AIM俐钜创新、詹长霖、华为、流程管理、LTC

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

华为从2万元的小公司发展目前年收入超7000亿的优秀企业,华为持续管理创新变革及流程再造是其成功的关键因素(大大小小的流程变革项目上百个,所花费的咨询顾问费用也接近300亿)。任正非说过,“华为到目前,优势就在于管理和人才,而企业管理归根结底就是流程的管理,就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”,因此企业的管理流程重要性不言而喻。

 

其实每个企业都应努力达到这样的目标:构建出优秀的销售组织能力,未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性,而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职,只要经过新的销售体系培训,并按照销售流程去进行项目运作,那么可达到资深老销售的水平,确保一定的项目成功率。(不再像过去,如果资深老销售离职,就会严重影响业绩,从而实现“铁打的营盘流水的兵”,销售组织体系和流程足够成熟,人员流动对业绩冲击变小)。



 

华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例,其经验值得各企业参考。其基本方法是,梳理并再造销售流程,并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中,同时还会组织很多场销售能力赋能培训,并提供相应的工具和模板,使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程,而是整个销售体系升级(包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等)

 

既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实,那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程? 如何从职能型组织转变到流程型组织?持续管理变革应该怎么做?

 

一、解决问题的方法

做事的方法是:先找到问题,然后找到根因,再找到解决措施,最后要关闭。核心就是一个:还原这个事情的本质,还原以后该是谁的,就是谁的。循此道理:流程的核心是要反映业务的本质。

比如,没有IPDA产品的东西(经验教训等)就不能制度化地传递给B产品,这就是管理的系统缺失,如果我们把管理的系统缺失补上了改进了,提升就很快了,就不会重复犯错,成本就降低了。

 

二、三大业务流

一个公司就三件大事:

● 第一件把产品开发出来,产品从有概念开始,到面市;

● 第二件是把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;

● 只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题:客户有这样那样的需求,产品要不断地改进升级。

因此,有了第三件事情,网上有问题,发生了,就要解决,然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”,全球此类问题都根治了才叫“关闭”!

这三件事情对应三大业务流,这三大业务流有起始终止,对应三个系统(IPD/LTC/ITR),还要有相应的组织去适配(不仅是流程IT),也要和客户去匹配,很多订单要和客户去对接。

日复一日,年复一年,简单、海量、重复的工作怎么去做更好?就是先要把它流程化,模板化,固化下来,最后采用IT支撑。公司三大业务流,日复一日,一年运行下来,就形成了公司的业绩:财务三张表。

 

三、业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系

流程反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统(Business Operation System),其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统,是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去,一张皮运作。

 

业务是以客户为中心的,业务流也是从客户中来,到客户中去。为什么流程要改进,一上流程就要不断改进?为什么流程改进一小步,绩效能改进一大步?就像火车,我们平时感觉不到它对现代化的贡献,但是十年下来,有火车比没有火车的时候效率更快。

 

流程建设了之后,其实形成了一个系统。这样一个从客户中来,到客户中去,成就客户价值的业务流,通过系统高效低成本地承载了实现了,不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗?我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值,正是“以客户为中心”的最好体现。基于此系统再不断去改。

 

四、流程的作用与人的作用

基于流程搞建设,更大的难度是受到很多的噪音、阻力和反弹。很容易人云亦云,随便找个借口就可以打发它。比如说,这个东西上来,我们的效率下降;这个流程好长好长,原来不是这样的;这个东西太难达成共识了……

流程建设不仅仅是把代表们解放出来,而是把所有人都解放出来。流程不是让大家失业,而是让大家更体现自己的价值。不仅是发挥主管的价值,更是发挥所有人的价值。因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的工作中把每一个人解放出来。

曾经有人问丰田,你们为什么大量使用机器人、机器手。丰田说:“我的第一诉求不是省人,哪怕人没有成本,也做不出来机器人的质量,机器人的效率特别高,不良品率极低。”即使我们把雷锋全部招过来,也达不到机器人的质量成本效率。流程是让你的业务运作上一个大台阶,让人发挥智慧,去干更有价值、有创造力的活,比如呼唤炮火,很多难题,你也因此可以腾出手来有精力去解决去改进了。因此丰田的全员改进是做得最好的,它给我们的启示是:应对马拉松式激烈残酷的竞争,海量简单重复枯燥的事,用流程系统去解决是最明智的选择。

 

五、最顶级的管理是建系统

发现问题根本不可怕,应该是一种喜悦,因为能循着这个问题,找到管理的核心要点。管理不是发文,也不是立项。管理的核心是建体系,建系统。

其实到目前为止,现在最大的问题还在LTC上面,它承载了海量巨大的业务量。但是它是在一个没有系统的背景下承载的。就比如研发五万人,但没有IPD(不可想象),这个就像300亿美元的业务没有SYSTEM支撑。大家只好发文、发文再发文,兵来将挡水来土掩,就像没搞铁路建设,今天这里用三轮车,明天那里搞皮卡。

 

六、流程的责任人是谁?

LTC到底是个流程还是个业务?如果是流程,owner是谁?

认识事情还是要还原到它的本质,再看怎么办。所以这个问题,要先回到为什么要建LTC流程,建流程就是建管理体系,流程是管理体系的核心。

一件事情要么你管,要么我管,要么大家都管(其实是都管不好)。以前,流程有什么问题,就把流程与IT拉过来骂一顿。现在看来LTC这件事上,业务主管和流程IT是夫妻关系,而且,在生育LTC这个儿子的问题上,业务主管更重要些,要让业务主管(主动配合流程IT)担负起流程建设的职责。

 

七、流程管理系统建设的关键问题是什么?怎样进行流程管理?

LTC现在的TOP3问题是:

1)没有统一认识:

2)没有一个SA组织:LTC一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢?就是一群瞎子摸象,但每个瞎子的头衔都是SA,其目标是共同拼出一头真正的大象,而不是以前瞎子们那样无价值的争吵。

SA的组织职责是用全局和顶层视角,看LTC总体架构是什么,该怎么做。谁做到过呢?北电、朗讯、阿尔卡特等都没有做好,只有爱立信做到了。关键是:要用组织的方式发育公司SA的核心职能,一群SA去吵,吵的目标不是以前那样互相不买账,而是建设性地吵出一个LTC总体架构1.0版本,拼成一个蓝图(美国宪法吵了116天),然后版本2.03.0地往下走。

3)业务赢家就是流程责任人,

LTC中谁的业务比重最大,谁就是最大股东,谁就成为OWNER

● 或者在他们上面加一个更高的领导成为OWNER,他对这个业务流要较为熟悉。

 

八、什么是流程化组织建设?

真正流程化组织是反官僚化的,是去部门墙的。

流程已经匹配了业务,但组织还是那个组织,组织没有匹配业务。这就会造成流程不匹配业务的表象,而且部门墙可能更严重。我们要还原业务、组织、流程的逻辑关系是什么。这就是流程反映了业务本质,组织没有去匹配。不要以为变革只是几个部门几个人干的事,变革是整个公司的脱胎换骨。

 

 

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