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如何让公司保持活力
发表日期:2019-08-29

【内容摘要】: 在最近出版的新书“谷歌官方三部曲”中,施密特首次披露了谷歌和Alphabet目前所使用的原则。人们可以看到谷歌是如何让那些被公司视若珍宝的创意精英们保持十足的劲头,并持续打造惊人项目的。今天就让我们来学习一下:

【关键词】:AIM俐钜创新、詹长霖、谷歌、Alphabet、创新方法、管理原则

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

“随着时间的推移,很多公司都习惯重复自己一贯的做法,只做出很少的渐进式的改变。假以时日,这样的渐进主义会导致落伍,在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的,而不是渐进的。”


 


在最近出版的新书“谷歌官方三部曲”中,施密特首次披露了谷歌和Alphabet目前所使用的原则。人们可以看到谷歌是如何让那些被公司视若珍宝的创意精英们保持十足的劲头,并持续打造惊人项目的。今天就让我们来学习一下:

 

原则1:为流程提供空中掩护

流程是一门艺术,也是一门科学,是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长,流程是必不可少的。

 

然而到了一定时期,流程便开始占据主导地位,变得根深蒂固,甚至能够跃于常识之上。

 

用谷歌业务运营负责人克里斯滕·吉尔的话来说,流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考,反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善,人们的判断力却渐渐减弱。

 

但是,当一家公司在变为大型公司之后,便会将几乎所有注意力和资源都集中在核心业务上。这种做法虽然有其道理,却给没有与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。

 

对付这些问题的解药,就是打破你自己的流程。这往往需要公司的一位高级领导者提供“空中掩护”。也就是说,要有一个有足够力量和权威的人,出来宣布不遵守规则是没有问题的。

 

举个例子:在《谷歌方法》中,就讲述了谷歌地图的创业故事,其创始人约翰·汉克的Niantic实验室,就是谷歌在早期为打破流程所做的一个尝试。

 

2004年,谷歌收购了约翰·汉克的创业公司锁眼(Keyhole)。汉克及其公团队提供的技术,推动了谷歌地球的推出。

 

2011年,汉克想做一个可将手机、谷歌地图产品,以及一种叫作“增强现实”的新兴体验融为一体的新的游戏平台,以供人们在现实世界中进行数字游戏。

 

他决心离开谷歌,好开创这番新的事业,但当他将自己的决定告知拉里·佩奇的时候,拉里的回应却让他出乎意料。拉里认同约翰应该开创自己的新业务,但他表示,这个项目应该在谷歌内部进行。

 

约翰成立了自己的项目实验室,他将其命名为Niantic。其薪酬体系以及决策制定都是独立的。

 

这个实验室的设立虽然艰难,但细节问题一经解决,约翰和他的团队便有空间设立自己的雇佣体制,打造自己的办公室,在不受诸多谷歌产品团队牵制的环境下工作,并且通过一个精简许多的流程推出产品。

 

在一家大公司之中,这要算所能达到的与初创公司最相近的环境了。

 

Niantic最先推出的是一款叫作Field Trip的手机应用程序,又在2012年推出了一款叫作Ingress的多人游戏,内容有些像一款拥有科幻故事主线的夺旗游戏。Ingress的成绩不尽如人意,但为“精灵宝可梦Go”铺好了路。由Niantic(与口袋妖怪公司和任天堂联手)打造的精灵宝可梦游戏,于2016年的夏季风靡了美国及全球其他国家。

 

这次尝试,让汉克得到了实现创意和见证创意成功的机会,而谷歌则从中看到,为强有力的领导者提供在公司内部成立初创公司的资源不仅可行,还有可能得到喜人的成效。

 

原则2:持续为科技洞见下注

Niantic实验室的管理经验之所以奏效,除了约翰·汉克的有效领导之外,还有一个原因:他们做对了产品。他们相信,数字科技能在现实世界中创造令人称奇的游戏体验,今天看来,在这个洞见上下注是很靠谱的。

 

直到今天,最好的产品仍然是那些以科技洞见为基础的产品,也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见。

真正以科技洞见为基础进行研发、打磨以及发展,难度其实很大,因此,谷歌很早就认识到,许多伟大的科技洞见正在被供职于谷歌之外的人研发。这个认识,使得谷歌对大量的企业进行收购。

 

谷歌的许多成功故事都始于并购,YouTube、广告服务商DoubleClick、锁眼公司,以及安卓,这些只是冰山一角。现在谷歌和Alphabet中的资深领导团队已经习惯了来自公司之外的创新和创见。

大公司中“不出自我家”的态度非常危险,对于自家公司的努力与别家企业成功对比下的不足,领导者必须要能够接受才行。

 

正是这样的态度,才让谷歌选择了收购YouTube,并将自己的谷歌视频关掉。

 

原则3:让核心人物关注核心事业

一家公司中的新业务容易受到挤压,因为所有人的“默认模式”都是对核心业务进行投资和关注。

 

这种情况在谷歌也发生过,然而,在一开始为无人驾驶汽车以及谷歌光纤这些业务创造自主部门的时候,谷歌却意识到了一个与此相反但可能同样有害的趋势:新的业务有可能会让注意力远离核心业务。

 

谷歌会定期举行领导者出席讨论企业最迫切的问题以及策略的系列会议,“高管圈”就是其中的一个组成部分。

 

原则4:去除风险

将注意力放在新业务的一个最为重要的方面——“为产品和业务去除风险”。这样一来,这些人便能集中精力,确保产品管用、与他们的愿景相契合并能够获利。去除风险是个反复迭代的过程。这个过程中的每一步都是为了让项目失败,为了证明项目是有瑕疵的。

谷歌会着眼于科技、业务以及资金方面的小目标,并根据这些目标调整投资的速度。如果团队没失败,谷歌就会让这个项目进入下一阶段。

 

来源:大数据文摘(IDBigDataDigest),本文有删减。

作者:比尔·基尔迪


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