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管理思维和改善思维助力企业高效率!
发表日期:2018-05-18

【内容摘要】: 经营管理活动中,要获得高效率或高收益,必须同时拥有管理思维和改善思维。然而很多人却很难分清什么是管理思维,什么是改善思维。下面我们将通过一个简单的例子告诉你。

【关键词】:AIM、詹长霖、管理思维、改善思维、企业效率、创新、系统效率

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

 

经营管理活动中,要获得高效率或高收益,必须同时拥有管理思维和改善思维。然而很多人却很难分清什么是管理思维,什么是改善思维。下面我们将通过一个简单的例子告诉你。




一般来说,为了提高系统效率,可以考虑两种方案:

一是不改变系统的结构,通过对系统的巧妙运用和有效管控,以较少代价获得较多利益;

二是改变系统的结构,以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维,把后者称为改善思维。

 

所谓管理思维,就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下,通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。

举例来说,某日,公司品质部接到客户关于××的质量投诉,品质部协同生产部调查问题发生的原因,结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训,并要求对这个工位加强检查。

 

所谓改善思维,是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉,拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法,从根本上求得问题的解决,以便让问题不再发生。也就是说,他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任,而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。

简言之,把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件,并使问题得以解决或缓解的就是管理思维,否则就是改善思维。

 

在企业经营管理实践中,不管是专家学者,还是企业经营管理者,大多属于管理思维,都乐于或善于处理管理问题,即遇到困难或问题时,习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对,以图从困难或问题中摆脱出来。

 

其结果是,制度越来越多,条款越写越细,管控越做越“好”,并最终形成一种特殊的“管控文化”。长此以往,那些善于照章办事,并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们,以上两种思维都有存在价值,而且都可以为我所用。但值得警惕的是,随着时间的推移,绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。

 

提升系统效率的两个循环

 

从公式中可以看出,在经营管理活动中,要获得高效率或高收益,必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值,C取值范围是0-1之间,如果没有改善思维,即便把系统运用优化到极致,系统效率也是受限的。理解了这个道理,我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

 

所谓“效率改善无极限”说的就是这个道理,即B的取值是不受限的。

改善思维与管理思维的优缺点比较

我们经常看到这样的状况:越是优秀的企业,制度管控越宽松,企业领导站得高、看得远,不急于求成,激发多于管控,并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之,当企业遭遇恶劣环境或经营困难时,企业领导可能会变得焦虑不堪,短视和急于求成,倾向于研究制度和管控上的缺陷,并期望通过管控来改善经营绩效。




在不同经营环境下,企业领导做出不同倾向性选择无可厚非,但需要注意的是:要把握好改善思维与管理思维之间的平衡,特别是管理思维不能成为主流。

 

要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻,那么管理思维就是防守。既如此,就要懂得进攻和防守之间的辩证关系:没有防守不行,没有进攻更不行。在经营管理实践中,必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

 

一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维,甚至产生对管理思维的依赖,是因为管理思维要比改善思维来得简单,而且往往有章(书本知识、规章制度或标准等)可循,有较为固定的“三板斧”:制度、培训和管控(监督考核等)。

 

二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限,需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化,问题就出在对新系统求全责备,最可怕的是企业高层也常常抱怨“新系统还不如老系统有效率”。在一家因循守旧、不思进取的企业里,老办法永远比新办法更有口碑。

 

三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中,许多人(包括专家学者)会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩,比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维,其实这是典型的管理思维,因为在这个过程中,生产的系统结构没有任何改变。

 


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