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康波理论下,势必获取利润的四个环节!
发表日期:2018-03-08

【内容摘要】: 我们知道,盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善环环相扣,形成闭环,可帮助企业更好地应对经营环境的不确定性不断加剧的形势。从逻辑思考和实现方式的角度,企业获取利润的流程都是一个闭环,具体包括盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善等四个关键环节。如果能够自觉地学习这个逻辑,并坚持不懈按照这个逻辑去展开经营活动,经营将更有效,企业将发展得更好。

【关键词】:AIM俐钜创新、詹长霖、康波理论、经济周期、获利方法、创新理论

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

 

前段时间重温了一下康德拉季耶夫周期论,在世界经济周期运动中最长的周期是康德拉季耶夫周期,它一个循环是60年一次。大家知道60年就是一个人的自然寿命是60年,中国讲60甲子,循环一次就是一个康德拉季耶夫周期。它分为回升、繁荣、衰退、箫条。

 

2017年中期,三季度之后,我们将看到中国和美国的资产价格全线回落,2019年出现最终低点。那个低点可能远比大家想像的低。这就是现在可以告诉大家的康波理论。一个康波的运动是技术创新推动的,本次康波1982年开始回升,大家知道1975年到1982年是上一次康波的箫条阶段。换句话说,现在这次经历的康德拉季耶夫周期,我们将经历的是从衰退向箫条的转换点,未来十年注定在箫条中渡过,这是康德拉季耶夫不可改变的规律。然而在这样的时候,我们该做些什么?我个人觉得保值和流动性是未来五年最核心问题,而如何能让企业获取利润就显得非常关键。

 

正好在企业管理杂志上看到一篇详细从4个环节逐一阐述如何获取利润的方法的文章,特分享给大家,希望年后大家能行动起来。

 

我们知道,盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善环环相扣,形成闭环,可帮助企业更好地应对经营环境的不确定性不断加剧的形势。从逻辑思考和实现方式的角度,企业获取利润的流程都是一个闭环,具体包括盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善等四个关键环节。如果能够自觉地学习这个逻辑,并坚持不懈按照这个逻辑去展开经营活动,经营将更有效,企业将发展得更好。



 

一、盈利分析,找出开源节流方向

在财务核算规范中,人们对利润和成本进行了各种各样的定义,如毛利润、净利润、税前或税后利润等,但是财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知,损害了他们参与旨在提升企业经营利润的改善活动的积极性。

 

但是如果换另外一种独特的说法,我想应该更能帮助到企业。

源利润&开源改善

我们把“销售收入”减去“额定材料成本”的差额叫作源利润。所谓开源,就是提升源利润的意思。其中,额定材料成本是设计时决定将内化到产品里的成本,所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下:

源利润 = 销售收入 - 额定材料成本 = ∑销量x售价 - ∑设计材料用量 x 采购价格

开源:通过“增加销量,提高售价,减少材料用量和降低材料采购价格”等四个方面着手进行改进。使用源利润的概念,有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门,看清本部门在开源管理和提升经营利润中的责任、价值和意义,并循着源利润增长的方向进行革新和改善。

 

外成本与节流改善

外成本:内成本之外的成本,也就是额定材料成本以外所有成本的总和,它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用以及各类失败成本等大量内容。所谓节流,就是降低所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛,几乎涉及企业的所有部门,所以节流改善有赖于全员参与。

 

为了评价节流改善的效果,通常可以采用“费用率”进行评价。比如,用劳务费率(劳务费金额/销售额×100%)来衡量生产和管理效率水平。又如,用单位产值能耗(能耗金额/销售额×100%)来评价能源使用效率水平。

 

总之,要保障经营利润不会受到费用增长的挤压,有必要把有关人员组织起来进行革新改善,持续降低各项费用率水平。

 

战略性支出保障

为了保障企业可持续发展,在节流改善(降低外成本)过程中,要极力避免杀鸡取卵式的短期行为,需要通过事前预算的方式,对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。即便如此,也还要明确,花钱本身不能成为目标,要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控,提高费用使用效率。也就是说,在决定和实施战略性支出的过程中,有必要进行投入产出分析,尽量做到少花钱,多办事。

 

比如,要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用,年底要对营销和品牌建设活动的成效进行总结和分析,以便在下一年度展开更有效的活动。

 

二、战略规划,定义重点战略和课题

战略规划

顺着提高“源利润”和降低“外成本”两个方向,通过科学逻辑的分析,应该可以规划得出以下三个维度的经营战略:

首先是规模发展战略。主要研究新老客户、产品、市场和新旧模式的维持和创新,寻求销售数量和价格的突破。企业经营不进则退,发展战略的牵引至关重要。

 

第二是核心能力战略。重点研究持续提升精益研发、精益营销和精益供应链三个方面能力的战略、课题和方法,为规模发展战略的实现提供强力支撑。

 

第三是运营效率战略。具体研究旨在提升企业竞争力的资源效率和流程效率的战略、课题和方法,提高效率,降低成本,改善企业发展质量,为企业生存发展争取时间和空间。




 

课题分解

为了向管理者和员工更直观地展现革新改善方向,我们可以采用系统图法来具体表述企业提升经营利润的方向、战略和课题。企业开源与节流课题分解示例见下表。

 

三、绩效经营,保障经营战略落地

企业绩效经营需要一个务实经营计划的指引,高层(团队)负责制定企业经营方针(理念、愿景、价值观等),提出经营目标,并基于战略规划结果,持续做好三项工作。

 

一是制定《公司年度经营计划》。二是指导部门管理者把课题分解为措施,制定可操作的《部门实施计划》。三是每月一次面对面跟进和辅导各部门管理者扎实落实《部门实施计划》。

企业经营活动通过对部门管理者进行月度实时跟进辅导,不仅有利于保障措施的落实和目标的达成,还可以统一和加强团队意志,快速培养具有经营意识的人才。

  

四、精益改善,促进员工快速成长

只有把公司理念、战略、课题和方法真正转化为员工的革新改善行动,经营才可以取得良好效果。

 

为了促进员工参与,发掘员工智慧,有必要制定年度精益计划,并积极运营班组上台阶(自主管理)、员工微创新(改善提案)和绩效大课题等三个改善机制,营造浓厚的改善氛围,让员工在革新改善中快速成长,获得满满的成就感。

 

首先,班组是企业尤其是制造型企业中最基础的细胞。班组上台阶活动旨在提升班组活力,让管理现场始终处在一种向上突破的态势,提升班组长和组员的意识、技能和解决问题的能力。

 

其次,员工微创新活动主要着眼于促进员工广泛参与,引导全体员工关注自己身边的问题,从我做起,对提升员工意识和能力大有好处。持续推进,还能够培养员工的责任担当意识、主人翁意识和精益求精的工匠精神。

 

最后,开展绩效大课题活动,就是要聚焦公司焦点问题,把部门甚至跨部门的优秀员工组织起来,开展有组织的革新改善活动。这样做的好处是显而易见的,不仅能改善企业经营绩效,还能提升团队的意识和能力,促进团队协同。

 


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