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​为何中国卖冰箱的荣获全球最创新公司?
发表日期:2016-03-01

【内容摘要】: 您可以想象原本是个组织分工精细、军令严明的八万人企业。现在,海尔竟然把整个公司拆成2000多个小团队“自主经营体”。它几乎把经营阶层都消灭,整个公司架构从大型的金字塔颠倒成倒金字塔。

【关键词】:AIM俐钜创新、詹长霖、创新企业、颠覆式创新、组织变革、Thinkers 50

文/詹长霖 AIM俐钜创新总经理兼首席创新官

企业要持续创新获利首要是一个创新型组织。最近看到商业周刊报导这次Thinkers 50第一次开出理念实践奖(Ideas into Practice Award),颁给应用创新管理模式的企业,得奖者不是硅谷的科技创业家、也不是当红的共享经济服务龙头,竟然是,三十几年历史的中国家电制造商海尔。

 

你可以想象原本是个组织分工精细、军令严明的八万人企业。现在,海尔竟然把整个公司拆成2000多个小团队“自主经营体”。它几乎把经营阶层都消灭,整个公司架构从大型的金字塔颠倒成倒金字塔。这些小团队形同一个个独立的小公司,每个团队会自主遴选最适合自己团队的成员加入,一个中阶主管或是一个管人资的经理,如果没有能力被这些团队埋单,就无钱可领,甚至会被淘汰。


 

这个疯狂的创新实验,引发哈佛商学院与华顿商学院的好奇研究。其中有三个关键点。

 

关键一:搞“小团体”

以前,老板派任务给你,现在你要主动抢工作,否则没薪水。

海尔执行长张瑞敏,为何敢进行这场豪睹?时间回到三十一年前,海尔当时是个连年亏损的电冰箱厂,张瑞敏眼见员工纪律散漫,把员工集合,当着大家的面,拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱,当时,一台 冰箱形同一个员工两年工资。之后,各种追求绩效的改革,让他成为中国管理教父。但没想到,其强调绩效与服从的高执行力,今日却成为包袱。这也是张瑞敏为何要组织变革成2000多个自主经营体。

 

关键二:鼓励罢免

以前,老板决定你跟谁做,现在你可以“兵变”,重选领导者。

张瑞敏选择把公司架构全都打散,把八万员工分成两千个小团队自主管理,员工的薪资就是按照工作绩效计算,每月按目标的完成率支薪,“做得不好真的不发工资的”海尔的员工说。以前,是老板决定你要跟谁共事,现在,你可以自己淘汰老板。

 

关键三:变创投平台

成立两百个小微公司,入股但不介入管理,让员工当创业家。

海尔把公司当作平台,鼓励团队可以自己发挥创意找商机,成立海尔称为“小微”的公司。小微成立后,自负盈亏,海尔以入股的方武投资而不实际介入管理。

 

从数字看,2013年至今,海尔巨变确实有造成震荡,对手大挖墙脚,其由2013年营收增8%到2014年仅增2.5%,同期,对手美的与格力却分别有17%和16%的营收成长。但,海尔获利也在改善。不过,2015年,中国三大家电厂遭遇金融海啸以来最低迷的一年,目前传出前三季结算的数字中,只有美的营收是正成长,海尔将出现衰退。

 

海尔的决心:“每个企业都面临抉择,是自杀重生,还是被杀出局?”唯有把系统运作逻辑改掉,才可能让所有人一开始就绕着消费者去想。海尔的成败,至今还不能断定。但我们可以参考的是张瑞敏面临变动环境时的态度。

 

海尔这次能得奖,或许是因为他改变了初衷,跟我们所有人面临的焦虑相同,但他却勇敢做出抉择,没有选择留在原地张望。从顶层设计到基础建设,海尔确实响应了创新最根本的道理:要改变,总得有所取舍,从实践中找到真理。



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