关于AIM

首页 > AIM动态 > 皇帝病--企业无法创新的症结

皇帝病--企业无法创新的症结
发表日期:2014-12-02

【内容摘要】: 从我协助企业的经验看来,企业大部份的问题或许是在老板,而不是在员工。大家都说台湾人才流失,但光是留下来的人,让他们好好发挥,就可以做出很棒的事情。

【关键词】:AIM俐鉅创新、詹长霖、设计思考、创新策略、创新思维

​最近看到天下杂志文章「企业无法创新的症结—皇帝病」,主要是访问离开IDEO创业的陈雅博,其在2011年怀者满腔热血成立Pebbo公司,希望能带动企业创新思考、重塑企业创新文化。非常凑巧我们AIM俐钜创新公司也是在2011年成立,并且立志帮助企业在创新转型发展的过程中,能发展出适合企业自己的创新战略、创新战术、创新战技。以便能够快速创新,少走冤枉路,避免浪费企业宝贵资源。文中谈到辅导很多企业创新的经历体会倒是和我们AIM非常类似。

陈雅博强调和企业共创,团队融入客户的组织中,共同完成项目计划。在过程中让参与者了解到以人为本,并且改变企业环境与思惟模式。

我从小在台湾长大,因为成绩不好,父母担心我无法适应考试制度,国二就把我送出国,到加拿大从语言学校念起。之后又转往美国继续高中学业,成绩才开始突飞猛进。史丹佛大学毕业后,第一份工作是到美国知名的创新顾问公司IDEO担任计算机工程师。

没多久,我就无法满足于当计算机工程师的日子,转往市场营销。当IDEO要在上海成立分公司时,我也从美国加州总公司到中国上海,从项目人员到担任市场营销、公关经理等职务。

我曾和台湾各式各样企业主和新创团队聊天,发现大家都意识到,过去以「制造业为主体」的模式,已经走到尽头,悬崖就在眼前。

「制造业模式」走到尽头
一直以来,台湾做「一到一百」很厉害,但要做「零到一」却没有人会。我的老板、也是IDEO创办人之一的凯利(David Kelley),对我的影响很大。我要离开前,他提醒我永远要记得一句话:不要低估当好人的影响力。他的意思是,我们的社会向往名利和成功,过度追求绩效和专业,反而牺牲当好人的价值、低估当好人的力量。

回到台湾创立Pebbo,我要做的是「对的事情」,帮助企业了解并做到真正的创新思考。

谈到「设计思考」,一般有三阶段:第一阶段是工作坊,但这只是让你知道怎么一回事,办得再好也无法帮助组织;第二阶段是将设计思考运用在真正的项目中,也就是doing the work;第三阶段是改变文化。

我接触到的所有企业客户,都说改变文化就是他要的,几乎成为人人抢着要的「圣杯」,但真正能做到的很少。因为绝大部份企业主都搞混一件事情,以为只要办工作坊就可以改变文化,其实每一阶段的间距非常大。

我也意识到,文化很难真的改变。因为台湾企业组织大部份是金字塔型,讲求的是制造业模式,以达到利益极大化。

台湾有趣的是,不管餐饮、设计或是新创,都可以做成这样。若是制造业模式有效率,或许可以赚钱,但在此时此刻变动这么大的环境和世代,还可以靠这个活吗?

金字塔组织vs.钻石型组织
好的新创团队要用「菱型」。其实我自己不是很喜欢,感觉还是有阶层,你可以想象将最上面的角角切掉成为「钻石型」,上面是一群人,如同管理委员会,但中间需要最多人。

所有工作者,即使是第一线的行政人员,他的工作内容和未来发展,是我们一起订出来的,而不是我说他照做。人和企业间找出交会点,他可以观察企业需要什么,或做什么可以帮助企业成长,同事也可以帮助他一起想,这才是创新组织该有的面貌。

这样的团队讲求的是角色分布,而不是位阶高低。

但台湾组织停留在金字塔,就无法做创新,因为中间断层超大,尤其华人社会容易有「皇帝病」,而一个人管最容易出问题。

相对于欧美,亚洲为何无法创新?方法论不难学,观念也非常简单,台湾不是不知道如何做,真正的问题在文化和观念。除了金字塔式的管理之外,更无法接受创新过程需要的「不稳定」和「模糊化」。

和客户共组创新小组
所以我聚焦在,将设计思考运用在项目中,发想出「共创模式」。大部份顾问公司都在客户企业驻点,提供咨询和服务;我们的团队则是和客户团队共同组成项目小组,从用户研究开始着手。

好处是,客户慢慢理解创新文化的意义,在实作上也能有所体会,并实际做出解决方案。

国泰航空台湾暨韩国区总经理即找上Pebbo,要帮助他们团队了解和实践设计思考。我们请他们自由报名组团队,每个团队都要找出自己在工作上最想要解决的问题,而我们在其中扮演项目执行教练的角色,跟他们一起共创思考。

发表会时,十个团队中不乏很棒的点子出现。如其中一队访谈工程人员后,想出如何解决长期困扰的地勤管理问题(工程人员取零件修飞机,从过去要上电脑登录,改为刷条形码),为公司省下上百万美元。

连国泰航空都很讶异,因为他们都以为自己的团队很保守,无法创新,突然之间,竟能激发出很棒的想法。

虽然这样的模式,我们必须投入非常多心力,也无法一次大量接案,但我认为这是值得的。这种精神就跟日本工匠一样,坚持一天只做十个杯子,一个一个精雕细琢。

很多企业人员在完成后,特地来说「谢谢你们」,因为他们以往连跨部门开会都做不到,显然是组织和文化让员工无法创新。

而我们带动的,或许是未来十年的革命。因为客户内部确实有很好的成果出现,包括科技业、金融业、服务业、网络服务业等。

但从我协助企业的经验看来,企业大部份的问题或许是在老板,而不是在员工。大家都说台湾人才流失,但光是留下来的人,让他们好好发挥,就可以做出很棒的事情。

资料来源:天下杂志 561期

AIM欢迎您

资料下载