咨询服务

首页 > 咨询服务 > 组织学习发展

组织学习发展

《任职资格与能力培育》

适合对象

人力资源经理 主管 培训经理 培训主管 部门经理及主管

培训课时

12小时

课程效益

1、通过培训,掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
2、通过培训,掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
3、通过培训,掌握业务骨干加速成长的有效机制
4、通过培训,获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
5、通过培训,提高企业培训效率和效果,提高员工和企业的绩效水平。

课程大纲

一、基于任职资格标准的培训发展体系

1. 培训体系存在的主要问题
2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
3. 建立手术刀式的培训课程体系
4. 建立基于工作的学习体系
5. 建立基于行为过程的测评体系
6. 案例:华为大学建立过程

二、任职资格标准

1、职位分析与梳理方法
2、国际通用的工作角色分析工具
3、不同职位族能力层级分析
4、案例分析:研发工程师5个主要角色
5、任职资格标准的组成:素质能力与专业能力
6、任职资格标准的特征:行为过程
7、专业能力标准的开发
8、素质能力标准的开发
9、案例:华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍

三、课程体系设计

1、建立分类分层的课程体系架构
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
3、制定课程体系开发规划
4、管理类(如领导力发展等)课程开发
5、专业技术类(如何技术、销售等)课程开发
6、企业文化类(如客户导向、诚信等)课程开发
7、通用基础类(如时间管理、科学工作方法等)课程开发
8、课程开发的流程
9、课程开发的组织
10、课程开发的输出结果
11、学习资源库的管理
12、案例:西门子新员工培训课程体系

四、培训效果评估

1. 培训评估的常见陷阱
2. 培训的四级评估
3、行为过程是培训效果评估的重点
4、行为过程评估的方法:项目举证法、问卷调查法
5、调查问卷设计技巧
6、有效组织问卷调查工作
7、案例:华为基层管理者行为过程调查问卷

五、关键人才加速成长机制

1. 关键人才的加速成长机制——资源池
2. 关键人才需求规划
3. 筛选重点培养对象
4. 三人小组机制
5. 以工作为基础的学习模式:PARR
6. 出池与入池管理
7. 案例:华为干部后备队管理

AIM欢迎您

资料下载

点击这里给我发消息