文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖
“数字化转型表面上是技术，本质上是人的转型。如果人的认知、态度、思维模式、行为习惯不改变，转型就只是空中楼阁。”这里我们统称为创新能力。
关于创新能力，涉及三个方面：产品和服务创新、管理模式创新和商业模式创新。
产品和服务创新
早年，客户购买一个软件产品，大多是从线下店买一张CD，买后自己装在计算机上，产品的价值集中在满足客户的功能性基本需求上，企业将产品的所有权转给客户，实现了利润，企业不需再花资源和精力关注这个已卖出的产品和购买这个产品的客户了。今天，企业通过提供云服务，将物理产品打造成“数字化”产品。
这个转变的区别不仅体现在产品交付上，而且是产品从研发、生产、交付到售后的全周期、端到端的变化。产品创新是企业所关注的，也是众多企业核心竞争力的来源。以前的产品创新多是从技术能力、成本、产品工艺等企业的视角和能力出发，创新从实验室开始，再按生产成本定价，最后才去寻找用户的需求，通过大力营销拓展市场。
从传统的“产品和服务”思维转换为“数字化产品和思维”是企业数字化成功的关键，这极大地考验企业的智慧和创新文化。企业要想从根本上有效推动数字化转型进程，必须实现从传统产品和服务转变到数字化产品和服务。
为有效推动数字化产品和服务创新，传统型企业必须重视构建创新文化。创新文化的理论核心包括如下几个方面：
• 用户思维
• 试错式学习
• 鼓励“快速失败”
• 不求高大上，但要快速迭代
• 把控好风险，避免方向性错误
可采用MVP的方法，具体步骤如下：
• 提出关键假设
• 通过与用户互动来验证假设
• 如假设验证失败，重新定义假设
• 最小可行性产品
• 不断迭代，逼近最初的目标
管理模式创新
管理模式创新是企业数字化转型成功的另一个必要条件。管理模式创新关系到企业转型的方方面面，如果企业沿用传统的组织和绩效考核管理模式，上面谈到的数字化产品和服务创新就很难做好。
近两年，步步高数字化转型的突破点是管理模式的创新。步步高开发了一系列简单的App系统，以收银数据为原始数据，成功打造出一套店内动态用工管理模式。
比如超市里一共有8个收银台，如果在一段时间里客流量不大，只开放了3个，这时收银员工的App就会提示：“现在收银这边的工作量不是很大，但是切肉那边急需人手，你是否愿意放下收银的工作去帮忙？”步步高把这个行为变成了抢单的概念，与员工的薪酬挂钩，极大地提高了整体效率和员工的积极性。
步步高利用简单的技术手段和现有的数据，通过赋能基础员工、各部门经理和店长，从而提高员工的积极性，实现优化和协同，降低了运营成本，提高了产品品质，最终为客户带来价值，提高了组织的活力、敏捷和柔性。
实现管理模式创新的核心是重塑组织能力和推动组织变革。在选择具体创新项目时，有四个要点：
1. 项目是否有助于效率和利润的明显提升？
2. 项目是否釆用了新的技术手段（不一定要高大上，像步步高那样采用简单的技术能解决问题即可）？
3. 项目能否规模化、可复制、可推广（步步高正将几家店创新试点的经验向所有门店推广）？
4. 项目是否基于动态数据并可持续沉淀更多数据（为今后不断学习改进所用）？
商业模式创新
以前企业用产品思维创造价值，重点是通过标准化和规模效应打造质量、价格和销售能力上的竞争优势，获取价值基本都遵循用户数乘以单位产品盈利的公式。今天，创造价值的方式发生了变化，产品质量和价格依旧很重要，但是只有质量和价格是不够的，要通过个性化和客户参与提高消费者的价值体验，获取价值的公式还要考虑到用户参与度。
以微软为例，衡量微软云服务销售的标准不是它卖了多少产品，而是购买了产品的客户是否使用了产品。只有客户使用了产品，企业才能得到反馈，从而不断学习并改进产品，最终为客户提供价值。这个变化反映了企业高层的思维和理念的变化，就是加强对客户参与度的重视。
每个成功的商业模式创新的背后都有独特的故事，但大多具有以下共性：
• 聚焦并且目标明确
• 充分发挥和利用新技术和数据的价值
• 组织积极采用敏捷和柔性的工作方式
• 从首席执行官到具体计划的管理者都切实参与到实施过程之中
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