許多企業都想要引進人工智慧（AI），將各項流程自動化。但這往往造成員工恐慌，擔心自己被取代。領導人可參考4項更具包容性的AI實務，不但能提升長期績效，也讓員工更能全心投入工作，且更有生產力。

插圖／柴德．哈根（Chad Hagen）

人工智慧（AI）讓你的員工提心吊膽。愈來愈多要求高度智慧、原本只能由人類執行的任務，如今改由機器代勞，你的員工因此覺得比以往受到更多排擠，自身重要性也更低。而且這個問題愈來愈嚴重。

根據市場研究公司Vanson Bourne，80％的組織表示它們最主要的科技目標是超級自動化，也就是盡可能把更多商業流程徹頭徹尾地自動化。高階主管在追求這個目標時，往往不會考量員工的回饋意見——儘管目標一旦達成，這些員工的工作與生活將會受到最大的衝擊。但我數十年來對企業採用新興科技的研究一再證明：最精明的領導人會在採用科技的過程中，優先考量讓基層員工參與。

當員工被排除在採用過程之外，他們會變得排斥與AI合作，完全無法信任AI的能力，即便運用AI可以帶來正面的改變也不願意接受。話雖如此，人類與AI協作只要做法正確，會是最有前景的工作方式。要引進與運用AI，這類協作未必是最快速、最便宜或最容易的方法，然而不協作會排除員工，也完全不可行。舉一個紐約大學網路安全中心（NYU Center for Cybersecurity）研究人員提供的例子，這個研究團隊使用一套GitHub開發的程式碼自動生成工具Copilot，在沒有人類程式設計師參與的情況下，寫出1,692個軟體程式，結果40％的程式出現嚴重的安全漏洞。

本文將探討哪些因素阻礙領導人將基層員工容納到AI專案、領導人應該如何示範包容行為，以及組織該做哪些事來開發容納員工的AI實務。這些實務能使你的長期績效更有機會得到改善，也能使你的員工更有機會心情愉快、有生產力、全心投入工作。

本文觀念精粹

問題：當員工被排除在AI採用過程之外，他們會變得排斥與AI合作，完全無法信任AI的能力，即便運用AI可以帶來正面的改變也不願意接受。

原因：80％的組織表示它們最主要的科技目標是超級自動化，即盡可能把更多商業流程徹頭徹尾地自動化。高階主管在追求這個目標時，往往不會考量員工的回饋意見——儘管目標一旦達成，這些員工的工作與生活將會受到最大的衝擊。

解決方案：AI轉型需要經常在跨領域的事業單位之間，將人與人連結起來。將基層員工容納到AI專案中，會使你的長期績效更有可能得到改善，也會使你的員工更有可能愉快、有生產力、投入工作。

自在面對AI

如果你自己都沒有深度參與，就無法將每一位員工容納到AI採用的過程中。但企業領導人經常問我，他們自身並不具備相關科技的專業，如何才能夠引導一場以AI為基礎的轉型？

其實企業領導人不需要成為AI專家。只要能夠看出AI科技對組織及其利害關係人的好處，這樣的AI熟悉程度就已足夠。公司部署AI之後，領導人必須學習如何授權與推動人類與AI協作（human-AI collaboration）。舉例來說，領導人要能夠從日常工作流程找出進行AI整合的機會，也要能夠預期這項科技對於團隊與專案的潛在好處。簡而言之，他們的AI領導是現在進行式，學習必須融入其中。

在我開設的進階領導課程中，有些高階主管會很疑惑自己是否也要成為專業的程式設計師，才能做到有效的領導。然而他們需要的不是程式專業，而是對於相關科技的基礎理解。

了解AI基本面

大部分經理人都知道，AI工具是一種具備自動學習能力的運算系統。他們了解AI可以從大型數據集學習，進行模式辨識與問題解決。他們可能已經看到AI被放到許多不同的組織用途上：掃描求職者履歷、評估員工績效、將任務排程最佳化、管理庫存，以及將重覆性的任務自動化，讓員工能夠探索新構想、推動創新，而不是做枯燥乏味的工作。AI的學習能力，即運用演算法來處理新數據，然後根據這些數據來改變資訊運算的方式，讓它能夠與人類智慧相提並論，然而有太多企業領導人默默認定AI能接手幾乎任何一項人類工作。

“AI的學習能力讓它能夠與人類智慧相提並論，然而有太多企業領導人默默認定AI能接手幾乎任何一項人類工作。

真實狀況則是，AI無法像人類一樣思考，也不是那麼有創意。首先，AI無法生成全新的構想，它的構想都在人類餵給它的數據集裡。就連最先進的AI系統也無法從學習來推測「意義」，那是人類的專利。它們無法做出類比，也無法領會文化與脈絡上的細微差異。人類能夠聽出商業對話的深層意義與複雜的細微差異，AI卻無法分辨說出來的意思和真正的意思在什麼時候會發生矛盾。舉例而言，AI會將「這就是你的提議？」解讀為單純在請求確認提議的內容；但是大部分人類都聽得出來，說這句話的人對提議內容不太滿意。

熟悉AI程度恰到好處的企業領導人，會體認這項科技能夠大幅提升工作效率與組織的整體運作，但也必須認清AI不能完全取代人類；而且最重要的是，AI不能代替我們思考。

AI導致員工疏離的三項因素

一旦你能夠熟練自在地討論和提倡AI的採用，接下來要讓基層員工產生熱情，這並非易事。想要有效地領導，你必須理解為何AI會造成員工與管理階層之間的裂痕；員工的實際感受與你期望的員工感受之間會有一道鴻溝，你也必須設法搭橋跨越。而且如果組織有一群人掌管AI，另一群人甚至根本不懂AI，你還必須防範因此產生的地盤意識與部落心態。

員工之所以感到疏離，有3個共通原因。

員工失去自主性，充斥負面思考。不久之前，我的一位同事向來往銀行申辦信用卡。行員協助她將所有資訊輸入一套電腦程式，再由程式執行演算法來決定是否符合資格。這位同事擁有高收入與良好信用，因此當行員告知演算法判定她不符合資格時，她非常驚訝。她要求解釋，行員表示該項決定是根據事實自動執行，因此他沒辦法再多做什麼。行員最後還喃喃說道：他又不是機器，怎麼能指望他理解演算法做出的決定？這樣的說法顯示這位行員覺得自己無法掌控手邊的工作，因此心態明顯消極，無意幫助我同事理解演算法的決定，結果就是糟糕的顧客服務與錯失的商機。

當你將簡易的任務自動化，卻將困難、對情緒有嚴格要求的任務保留給人類，員工的身心健康就會受到負面影響。喬治亞州立大學（Georgia State University）2021年一項研究顯示，工作場所的自動化程度愈高，員工的健康與工作滿意度也就愈低。

員工不了解AI、抗拒AI。人們偏好的工作伙伴與請益對象通常會是人類，不會是AI。你應該要察覺這種偏好，體認員工對於這項科技的反應會是感性的，而非理性的；就算AI證明自身能力超越人類也是如此。

“體認員工對於AI的反應會是感性而非理性，就算AI證明自身能力超越人類也是如此。

如果想要讓AI的採用更具包容性，你對於人類與AI的互動，就必須既是調停者、也是促成者。你還應該確認員工會得到充分的支持與訓練，一方面能夠與AI系統有效互動，一方面一旦互動出問題，他們可以向特定人士求助。如果員工真心感覺你將他們容納到AI合作計畫中，他們對AI的反感就會降低。

無法營造包容性可能會導致員工積極抗拒。舉例而言，亞馬遜（Amazon）包裝中心的員工改由AI演算法「監督」之後，工作時更容易受傷。這些員工被迫要達成高生產力目標，沒什麼機會休息，如果無法達標就可能不分青紅皂白，直接被解雇。他們深感挫折，於是聯名請願，在倉庫外面集結，齊聲高呼口號「我們不是機器人！」一位員工一針見血：「他們只在乎生產力，不在乎員工。他們在乎機器人超過員工。」

如果你想要避免員工對於引進AI產生抗拒感，就必須將他們推出舒適圈，而且一定要讓他們了解你為什麼要這麼做，也要讓他們知道你打算在這個轉型期間怎麼照顧他們。你應該要保持耐心，因為員工需要一段時間和心力才能夠熟悉AI，了解AI可以如何幫助他們工作。

AI會導致業務各自為政。除了引發員工抗拒，AI的採用也可能傷害組織的包容性，原因是它會以3種方式深化組織裡各自為政的現象。

首先，理解與操作AI系統需要深度專業，通常只有科技團隊才會具備，其他部門（例如人資、營運與行銷）的員工與AI互動可能非常困難，但他們又需要實務知識來運用AI，幫助自己達成業務目標。

第二，數據的擁有與存取可能會引發部門之間的爭議。AI系統非常倚賴數據來進行訓練與決策，但個別部門可能擁有自己的數據儲存庫，而且不願意或者無法與其他部門分享。

第三，AI對不同團隊會造成不同衝擊：有些團隊可能比其他團隊更覺得AI好用，有些團隊用AI來自動化的任務可能比其他部門還多。當不同的團隊對AI的採用有不同的威脅感（或協助感），它們可能就會出現各自為政的行為，為了保護自身利益而避免協作與分享資訊。

員工抗拒往往會導致組織出現一種情形，AI專家與商業專家各做各的工作。人們的心態會閉關自守，活在自身的專業領域中。當不同的孤島以不同方式採用AI，資源可能會重複配置或者沒有得到充分利用，因此限制了領導人將這項科技擴大運用到整個組織的能力。團隊可能會彼此獨立蒐集、儲存，與管理數據，導致數據相互矛盾、多餘過剩，或者數據集不完整。這種狀況會阻礙你充分發揮數據的潛力。當部門各自為政，跨職能協作與跨領域問題解決都會是緣木求魚。你做為一位包容性領導人的職責，是強調協作的重要性、努力落實科技與組織的解決方案，例如運用雲端工具將數據集中處理，以便進行分析。

為了因應這些挑戰，你必須調整組織的文化。

更有效、也更包容的AI採用模式

做為一位企業領導人，你必須讓員工覺得自己是有完整能力的組織成員：在每一項自動化流程裡與AI協作時，都能工作得像一個人。舉例來說，AI能夠快速為新程式提供程式碼，但是對於修補安全漏洞與其他錯誤，人類員工仍然不可或缺。

有一種包容性的做法會讓員工覺得自己能夠掌控採用過程、降低對這項科技的反感，並提升對它的信任。這些成果有助於將AI更有效率地整合進員工的工作流程，也更有可能在整個組織創造價值（而不是只達到各自孤立、因此大打折扣的效果）。想要達成這些成果，組織必須持續奉行4項實務。

為社交連結闢出空間與時間。人們和AI一起工作時會花許多時間待在電腦螢幕前與機器溝通，因此限制了他們與其他人類的互動。2022年皮尤研究中心（Pew Research Center）一項調查顯示，人們對於AI進入生活最主要的顧慮之一，就是AI會導致他們與其他人隔離。你身為領導人有一項重大職責，就是培養員工的社交連結，方法包括在組織內與組織外舉辦活動、成立線上社群。以線上核保人員為例，他們核發保單時往往完全沒見過申請人。保險公司可以請他們每星期與其他核保人員、AI系統建立者見面，討論可能的改進之道。Uber的司機時時受到演算法監督，因此覺得自己被剝奪了人類身分，於是現在Uber讓他們在需要協助或發生問題時，可以打電話給組織其他人進行討論。

對於如何解除員工與AI一起工作時的孤獨感，名列《財星》（Fortune）500大的乳製品公司Land O'Lakes提供一個絕佳的例子。它從2017年開始進行AI轉型，將一部分的大宗商品預測（commodity forecasting）與傾向建模（propensity modeling）工作自動化。公司領導人非常重視與基層員工討論即將來臨的挑戰，讓他們能夠普遍理解這項專案的各種可能性與限制，並向他們保證，公司不會為了科技而科技。各個部門的團隊相互協調，不過公司領導人每星期也與各個事業單位進行面對面接觸，處理任何情緒上或者工作程序上可能已經出現的挑戰。這項做法是該公司AI轉型成功的關鍵原因，它讓員工有機會表達憂慮、質疑做法，以及提出任何其他心裡的想法。

促使科技團隊與非科技團隊協作。做為一位熟悉AI的領導人，你知道成功的人類與AI協作會跨越不同領域。你的科技專家與商業專家不應該退守各自的角落，無論是實體抑或虛擬的角落。因此為了採用AI，你應該組成多元的團隊，讓它們彼此合作。舉例而言，商業專家可以向科技專家解釋必須達成哪些目標，科技專家則可以建議必須採用哪一種AI系統。此外，人資可以幫助員工熟悉他們即將使用的AI系統，還有即將需要的技能；營運人員可以專注將人類與AI協作的整個工作流程整合到組織結構之中。

“成功的人類與AI協作會跨越不同領域。你的科技專家與商業專家不應該退守各自的角落，無論是實體抑或虛擬的角落。

想要領導如此多元的團隊，你的溝通方式必須能夠團結而不是分裂團隊成員，容許與整合多元的觀點，以及找出障礙，以免使協作複雜化或是無法進行。做為一位企業領導人，首先你可以對科技團隊與商業團隊解釋組織的需求，然後說明科技專家要如何參與商業流程來達成目標。你應該要針對如何因應挑戰、找出模式、將重大問題分解為小問題、找出共同的工作方法等問題，嘗試為兩個團隊建立起共通的語言和理解。如果沒有共通的語言，你的團隊可能無法產生凝聚力，你試圖培養的包容性文化也可能逐漸消散。

在我的一項諮詢專案中，我觀察一位跨國金融機構的科技長如何向公司介紹新的科技策略。他的簡報才開始幾分鐘，執行長就將他打斷，表示完全聽不懂他在說什麼，要求他以3個重點簡單扼要說明。這對科技長而言相當難堪，科技團隊從此退卻，IT部門不再嘗試與高階主管溝通。執行長在高階主管之間信譽掃地，大家知道他無力帶領銀行完成這項AI採用專案。他沒有做到熟悉AI，沒有將AI與公司的目的連結；最糟糕的是，他沒有培養出包容心態，因此無法幫助科技長與商業部門相互理解溝通。可想而知，這項專案宣告失敗，執行長也在隔年離開公司。

團隊混合編組如果做法得當，不僅可以從根本上提升一家公司的科技，還可以增進它的整體文化。農業設備製造商CNH Industrial的領導階層在2017年決定，公司要建立大量由AI推動的自動化能力，此外還要將顧客與公司內外的合作伙伴連結起來，將CNH提升為一家服務導向的公司。

它的高階主管在推動轉型時，首先與商用車輛、特定產業車輛、IT，以及營運等單位的員工談話。公司在現有的IT組織中設立數位顧問，並組成一支新的數位團隊，來支援目前進行中的策略、實施與執行。藉由建立跨領域的團隊，並讓它們持續參與整個轉型過程，CNH得以快速採用（或者汰除）實驗性的做法。它降低開發人員與企業主之間的障礙，也讓既定時程的工作能得到即時回饋。

持續培養你自己的領導技能。要讓員工覺得自己被容納到你的AI採用專案中，你必須考量他們與AI打交道時的不確定性與不安。做為一位熟悉AI的領導人，你應該要讓員工覺得你願意打開耳朵聆聽他們的顧慮。我的研究指出，如果領導人能夠保持謙卑、展現這種開放心態，員工會更願意信任AI、與AI互動。

以微軟（Microsoft）執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）為例，他非常擅長運用同理心來增進包容。他在2014年升任執行長之初，就說服員工相信無論微軟過去如何成功，他們都應該對新構想、其他工作方式保持開放心態。請員工改變思考方式需要勇氣，但這也顯示謙卑的重要性——不要害怕接收他人的回饋意見。領導人的謙卑態度會鼓勵員工時常與不同部門的專家交流，好讓他們理解與認同目前在組織裡發揮作用的各種觀點。

你還必須引導員工來理解AI。人類與AI的互動若要能夠做到真正的協作，員工需要強大的架構來思考如何與智慧型機器一起工作。以飛航安全為例，駕駛員需要接受更多的訓練，才能與協作式自動駕駛系統一起駕駛飛機。資深飛安事故調查員謝姆．芒奎斯特機長（Captain Shem Malmquist）在2022年對《連線》（Wired）雜誌表示，這是因為他們「心裡不但要對飛機和它的主要系統有概念，也要對飛行自動化的運作方式有概念」，才能夠處理可能引發空難的問題。唯有當員工對自身與AI工具的強項與弱項有明確概念，他們才會理解AI將如何提升他們的工作。

獎勵員工扮演好人類的角色。員工會想要你告訴他們，你如何看待他們在人類與AI協作過程扮演的角色。他們也會想要知道，對於協作創造的價值，自己會得到什麼樣的獎勵。人類與AI協作要獲得成功，你必須制定清楚的準則，說明哪些人會因為什麼事情得到肯定。否則員工可能覺得你不但忽視他們的貢獻，也將專案的成功大部分歸因於AI。

為了確保員工感受到包容，可以讓他們分享因為AI創造價值而得到的獎勵。你要強調就你的觀點來看，人類對於AI的表現至關重要，因此值得給予適當的肯定。就算只是給全公司發送一封電子郵件，肯定與讚揚某人的成就，也能夠大幅提升士氣。

展現AI時代的領導力

AI的採用是一個複雜的過程，有賴於所有相關員工的學習、提問與協作。你的公司要如何成功採用AI，取決於員工的科技敏銳度、你的預算，和其他許多關鍵因素。然而我建議的做法適用任何一家公司，協助它們將這個過程最佳化。

首先，經理人對於AI要擁有恰到好處的知識，能夠自信地向團隊傳達AI的重要性。然後，經理人需要經常在跨領域的事業單位之間，將人與人連結起來，而且開會時也要讓每個人覺得能夠暢所欲言。這類集會為經理人提供絕佳的機會，可以展現脆弱、表達自身的疑惑，甚至只是傾聽同事抒發不滿。當你的轉型已經上路，公司也把重點放在AI最佳化，而不只是AI的實施，你就要獎勵員工做出人類獨有的貢獻。如果他們不覺得自己受到珍視與尊重，你的AI轉型計畫就注定失敗。

文章來源：哈佛商業評論 6月號