各個產業面臨愈來愈高的急迫性與不確定性，加上生成式AI的問世，現在重要的不再是答案，而是問題。領導人如何問出聰明的問題，是企業決勝的關鍵。本文介紹5種重要的問題類型。

插圖／諾莉亞．瑪德里（Núria Madrid）

黃仁勳身為美國晶片製造商輝達（NVIDIA）的聯合創辦人暨執行長，面對著一個高速發展、需要敏捷與創新思維的產業。他接受《紐約時報》（New York Times）訪問時反思自己的領導風格有何演變，表示：「我大概就是給的答案少了，但問的問題卻多得多了……我現在可能幾乎整天就只是在問問題。」他繼續說道：「透過不斷追問，我協助（我的管理團隊）……探索他們沒有意識到需要探索的想法。」

科技公司長期面臨急迫性與不確定性，這種情況現在已經延伸到更成熟的產業，讓問問題提升為基本的技能。人工智慧（AI）的進步已經讓世界出現巨變，以前重要的是答案，但現在重要的則是所問的問題。能讓人與眾不同的重點，已經不再是能否取得資訊，而在於能否設計出聰明的提示（prompt）。花旗集團（Citi）執行長范潔恩（Jane Fraser）就告訴《財星》（Fortune）雜誌：「你身為領導人，不是由你來給答案；而是要由你的全體員工、你的人員（來給答案）。這已經完全改變領導組織的方式。現在你必須釋放創意……之所以沒有出現創新，就是因為公司高層有個天才對所有事情都有答案。」

“人工智慧的進步已經讓世界出現巨變，以前重要的是答案，但現在重要的是所問的問題。能讓人與眾不同的重點，就在於能否設計出聰明的提示。

確實，許多領導人都已經發現傾聽、好奇、學習、謙遜有多麼重要——而這幾項特質都會深深影響提問的好壞。「問題激盪」（question-storming，也就是腦力激盪以尋求問題，而不是答案），已經成為一種激發創意的技巧。然而，企業領導人不像律師、醫師，與心理師受過正式訓練，知道要提什麼類型的問題。他們只能邊做邊學〔請見本刊2019年3月號〈問對問題力量大〉（The Surprising Power of Questions），以及其他相關文章〕。

這方面該做的並不是去問一大堆問題，希望最後恰巧碰到幾個對的。愛馬仕（Hermès）前創意發展副總裁柯琳．杜潔（Corinne Dauger）告訴我們：「在一場一小時的會議裡，能問的問題就這麼多……所以到底該把時間花在哪？問了這個問題，就沒辦法問另一個。」要是讓某一類的問題主導，肯定就會排擠到其他類型的問題。領導人也得小心，別犯下過於自負、報酬遞減、迴避敏感話題、太過固執等錯誤。

我們從事研究與提供諮詢的這10年間，發現某些類型的問題在整個商業界都有共鳴。於是在一項為期3年的專案裡，我們邀請高階主管來場「問題激盪」，想想他們曾經面對的決策以及提出的問題類型。本文將分享我們學到的心得。我們將提出一套實用架構，點出在做策略性決策時應該提出哪些類型的問題；我們也將提出一項工具，幫助你評估自己的提問風格。

本文觀念精粹

處境：各種組織面臨的急迫性與不確定性愈來愈高，「問出聰明問題」就成了一種關鍵能力，但商業專業人士卻沒有受過該技能的正式訓練。

為何如此困難：經理人的專業知識常常讓他們看不到新的想法。而且問題會不斷出現，可能很難即時得到處理，導致某些顧慮和見解可能永遠不會被提出來。

補救措施：策略性的問題可以分成5大類—調查性、推測性、生產性、詮釋性、主觀性。注意這5大類問題，領導人與團隊就更有可能考慮到必須探索的所有領域──也會找出原本可能錯過的資訊與選項。

重要而沒有問到的問題

我們在提出這個架構之前想先強調一點：會讓領導人與團隊陷入困境的問題，常常就是「他們沒有問到的問題」。這些問題不會自動出現，而是需要有人提示及刻意的努力。這些問題可能違背你個人或團隊集體的習慣、關注重點，與互動模式。

已故學者暨商業思想家薩曼特拉．戈沙爾（Sumantra Ghoshal）曾說，所謂「領導」，就是讓原本不會發生的事情發生。在提問這個領域來說，領導人的職責就是去翻找出資訊、見解與替代方案，挖掘出團隊忽略的關鍵問題。你不需要自己提出那些沒有問到的問題，而是要讓其他人注意到可能忽略了哪些領域的問題，好讓他們能夠提出這些問題。

這些事聽來簡單，做來困難，原因有二。第一，你的專業知識可能反而會造成阻礙。過去在專業上的成功與豐富經驗，都可能讓你在解決難題時有所偏頗〔請見本刊2019年6月號〈專業讓你盲目？〉（Don't Be Blinded by Your Own Expertise）〕。除非認真檢視自己提問的習慣，否則你可能很難擺脫這種制約的束縛。第二，問題會不斷出現，而且複雜多元，可能很難即時得到處理，特別是在各方激烈交鋒的時候。常常要等到事後，我們才會發現原來沒提到某些要點或選項。

我們研究發現，策略性的問題可以分成5大類：調查性、推測性、生產性、詮釋性，以及主觀性。每一類各自會解鎖決策流程的不同面向，而綜合起來，則能幫助你處理那些容易被忽略的關鍵問題。

調查性問題：有什麼是已知的？

面對難題或機會的時候，有成效的決策者會先釐清自己的目的：問問自己想做到什麼、為此又必須先知道什麼。若要推動這個流程，可以詢問一連串的「為什麼？」，像是豐田（Toyota）的經理人就設計了「5個為什麼」。此外，連續詢問「如何」也有助於跳脫籠統的解決方案，制定更細緻的替代方案。調查性問題會不斷深入挖掘，產出不那麼顯而易見的資訊。這方面最常見的錯誤，就是挖得不夠深。

“調查性問題會不斷深入挖掘，產出不那麼顯而易見的資訊。這方面最常見的錯誤，就是挖得不夠深。

這個流程聽起來簡單，但做不好的情況竟然比比皆是。2014年，法國國家鐵路公司SNCF的團隊就是因為調查做得不好，在耗資150億歐元購買1,860輛區間車的過程中，忽略了一項重要數據：沒人想到要問各個月台的尺寸是否相同。結果尺寸就是有了出入。新車體對於1,300個舊車站來說太寬了，結果這個錯誤要再投入5,000萬歐元才能解決。西班牙國家鐵路公司Renfe也在2021年發現類似疏漏：訂了31列最先進的通勤列車，卻因為車體太大，無法通過要服務的某些山區隧道。雖然在開始製造車廂前就發現了這個難題，但還是讓交付日程嚴重延誤。

推測性問題：如果……會怎樣？

調查性問題幫助你深入挖掘和分析難題，推測性問題則幫助你更廣泛地考量這個難題。為了改變思考這個難題的框架，或是找出更有創意的解決方案，領導人必須提出像是「如果……會怎樣？」以及「還有什麼其他……？」之類的問題。全球性的設計公司IDEO讓這套方法廣為人知。該公司有系統地運用「我們能如何……？」這個提示〔最早是由明．巴薩度（Min Basadur）提出，當時年輕的他還是寶僑（P&G）的經理人〕，來打破各種造成限制的假設，讓眾人得以發揮創意來解決難題。

不妨看看阿聯酋航空紐西蘭隊（Emirates Team New Zealand）的例子。該隊靠著創新的雙體船，在2017年贏得現存歷史最悠久的國際運動賽事——美洲盃帆船賽（America's Cup）。當時船員捨棄了一般使用的手柄，改為腳踩固定式腳踏車來為液壓系統提供動力。許多觀察家以為，這裡突破性的問題在於「如果我們是用腿部、而不是手臂的力量，情況會怎樣？」但這其實並不是新的建議。其他對手也考慮過，只是覺得這會影響船員在船上活動的能力，就放棄了這種想法。甚至有支隊伍曾經真的試過但放棄了。

紐西蘭隊問的是更進一步的問題：「腳踏系統還能有什麼其他效果？」他們發現，這樣船員就能空出雙手，透過把手的控制來操作液壓系統。這樣一來，船員角色分配更平均，也能快速執行多種操作，於是帆船的航行就能更精確、也更強力前進，最後爆冷擊敗甲骨文美國隊（Oracle Team USA）。

生產性問題：下一步該做什麼？

生產性問題幫助你評估是否能取得人才、能力、時間，與其他資源。這些問題會影響決策的速度、各項措施的開展，以及成長的步調。

1990年代，聯合訊號公司（AlliedSignal）執行長賴利．包熙迪（Larry Bossidy）的一項著名作為，就是把「重視執行」整合進公司的文化。他堅持要嚴格追問，並重新思考執行策略時的各種「如何」，包括：「我們如何才能完成這項目標？」「我們如何同步彼此的行動？」「我們如何衡量進度？」等等。像這樣的問題能幫助你找出關鍵的指標與里程碑（以及可能的瓶頸），來調整你的人力與專案，讓計畫走在對的道路上。而從這些問題，就能看出各種風險，包括組織的能力面臨哪些壓力。

2000年代初，適逢數位玩具崛起，樂高（Lego）的高階團隊在應變時忽略了生產性的問題。這家玩具製造商希望靠著多角化來走出困境，於是迅速連續推出多項產品。雖然這些計畫本身不一定是錯誤，但都需要跨足鄰近領域，像是軟體（LEGO Movie Maker）、學習概念（LEGO Education），或服飾（LEGO Wear），這些計畫加起來遠非樂高所能應付，於是它在2003年出現了創紀錄的虧損。隔年，即將上任的執行長喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）向董事會表達他對這個難題的分析：「我們當時不是每3到5年跨足一個鄰近領域，而是每一年就跨足3到5個鄰近領域。」他後來也向麻省理工學院（MIT）教授大衛．羅伯森（David Robertson）表示：「突然之間，我們得管理許多我們根本不懂的業務。我們既沒有相關能力，也跟不上步調。」

詮釋性問題：所以……？

詮釋性問題就是用來建構意義的問題，有助於促成整合。這些問題會讓你不斷重新定義核心的議題——從表面再更深入去問：「這個難題的重點究竟是什麼？」問了調查性、推測性，與生產性問題之後，自然就會接著問詮釋性問題，以確認某項觀察或想法的可能影響。問了一個調查性問題後，或許你就會問：「所以，如果這種趨勢繼續下去會怎樣？」問了一個推測性問題後，或許你就會問：「所以，這個想法會帶來什麼機會？」以及問了一個生產性問題後，或許你就會問：「所以，這對於擴大規模或安排順序來說，有什麼意義？」

詮釋性問題也有一些其他形式：「我們從中學到什麼？」「它如何發揮用途？」「這些是對的問題嗎？」在接受Podcast節目《提摩西費里斯秀》（The Tim Ferriss Show）訪問時，丹尼爾．艾克（Daniel Ek）反思自己在擔任Spotify執行長時的主要職責有哪些：「幾乎都會回到目的本身——像是我們為什麼要做事？為什麼這件事很重要？這如何協助達成使命？」

做決策的過程一定要再回到詮釋性的問題。這些問題會提供動力，讓你從一個提問模式轉移到另一個提問模式，也會把資訊轉化為可據以行動的見解。分析再扎實，要是沒有建構出它的意義，也只是徒勞。10年前，我們曾與一家頂級歐洲車商的高階團隊合作。當我們談到特斯拉（Tesla）剛推出的純電動轎車時，有些工程師就笑了。「他們車門跟底盤中間有個7公釐的縫呢！」一位工程師說：「這些人根本不知道怎麼製造車。」

這就是在建構意義時犯下了嚴重的錯誤。這家車商只看到技術上的缺陷，沒發現這款車具有革命性的吸引力，結果錯過原本該提出的急迫的競爭問題。

主觀性問題：有什麼沒說出來？

最後一類問題與前面各類問題都不同。前面各類問題處理的是挑戰的實質內容，但最後一類處理的是個人心裡的疑慮、挫折、緊張，以及那些可能會讓決策誤入歧途的私心。飛行機製造商Volocopter執行長迪爾克．霍克（Dirk Hoke）曾經告訴我們：「我們失敗的時候，常常是因為沒考慮到情緒的部分。」

把人的議題看做一種競爭優勢，這種想法在1980年代初受到航空業的重視。例如時任西南航空（Southwest Airlines）執行長的赫伯．凱樂赫（Herb Kelleher）就意識到，如果把員工擺第一，並賦權給他們去好好對待顧客，就能大大提升顧客體驗。斯堪地納維亞航空（SAS）執行長揚．卡爾森（Jan Carlzon）透過「翻轉金字塔」，在「關鍵時刻」支援第一線面對顧客的員工，而讓這家公司得以轉型。〔請見本刊數位版文章〈領導的工作〉（The Work of Leadership）〕。在這兩則案例，經理人的角色都不是監視與控制第一線員工，而是變成提供指導與支援。他們學會詢問他們的「內部」顧客：「我能幫你什麼忙？」

如果忽略了這種提問模式，或是在這種模式上追問得不夠嚴格，那麼就算你的分析、見解與計畫十分完善，提出的解決方案也可能因為各種主觀反應而無法落實。英國航空（British Airways）就是個值得警惕的例子。它在1997年還是全球領先的國際客運航空公司，但調查顯示它的形象古板沉悶。執行長羅伯特．艾林（Robert Ayling）與團隊為了提升英航在全球的形象，決定換掉尾翼上的英國代表色，改成世界各地藝術家的民族風設計。

新的設計確實搶眼，但高階團隊嚴重低估了員工與顧客的情緒反應。員工所不滿的，是公司一邊推動各種撙節開支的措施，同時卻耗資6,000萬英鎊來重塑品牌。英國商務旅客（英航的核心顧客）則是對國家品牌形象情感強烈，對於這種形象被移除大為不滿。而維珍航空（Virgin）的執行長理查．布蘭森（Richard Branson）就像是要凸顯這個錯誤一樣，宣布旗下機隊將驕傲地「讓國旗飛上天際」（fly the flag；編按：也意指搖旗吶喊以示擁護）。兩年後，英航撤回這批新設計，而這項誤判也讓艾林黯然下台。

除非領導人給予鼓勵並提供安全的討論空間，否則團隊成員可能不願意談這些情緒的議題。他們之所以沒有表達心中疑慮，也許只是因為沒有其他人這麼做──這種社會動力就是所謂的「多數無知」（pluralistic ignorance）。領導人必須徵求異議觀點，鼓勵懷疑的人提出自己憂慮的事項。

“團隊成員之所以沒有表達心中疑慮，也許只是因為沒有其他人這麼做──這種社會動力就是所謂的「多數無知」。

讓問題組合更為平衡 我們創造出一項工具，幫助人們評估自己的提問風格，並提供給全球1,200名高階主管使用。雖然從綜合結果看來，前述5種風格的分布相當平均，但從個別的回答看來卻有著嚴重的不平衡。超過三分之一的高階主管幾乎總有一個類別沒有注意到。而後續訪談顯示，許多領導人都太過注意那些曾為他們帶來成功的問題類型，而依賴這些類型的結果，就是犧牲了其他問題類型。

評估你目前的問題風格。當然，想要修正或彌補弱項，必不可少的第一步就是自我覺察（self-awareness）。為了深入了解自己的提問偏好與習慣，你可以完成一份精簡版的自我評估（參見表「你的問題組合為何？」）。找出自己的強項與弱項之後，就能運用3種方法來改善你的組合。你可以調整自己的問題庫；改變強調的重點，以反映不斷變化的需求；以及讓身邊有人能夠彌補你的盲點。

你的問題組合為何？

以下問題來自我們給高階主管及其團隊使用的自我評估。這裡的措辭非常直接，是為了避免有所誤解，但你在實際運用的時候應該要再委婉一些。想想這5組問題，看看有哪些對你來說十分自然，又有哪些讓你覺得較為彆扭，給出從1（不在我的問題庫裡）到5（我本來就會問的問題）的分數。比較每一組的總分，並把注意力集中在得分最低的組別。

調整你的問題庫。了解自己最愛問與最不愛問的問題類型之後，需要創造更好的平衡。一種起步的方式，就是在下次決策會議之前提醒自己這5大類別，確保自己沒有任何偏廢。像是有一家與我們合作的大型科技公司，人資長就請我們報告如何在某項重要的公司專案中運用這套架構。

你也可以先在某些風險較低的情況下，試著從過去較少問或不曾問的類別裡提出一些問題，如此就能幫助你了解，這些自己本來不習慣問的問題能夠如何啟動討論。諾華（Novartis）前人力與組織長史蒂芬．貝爾特（Steven Baert）就曾在Podcast節目《好奇的優勢》（The Curious Advantage）談到自己在這方面的成長。他告訴主持人：「以前（我主要）是用傾聽來解決。『你有個難題，我需要你提供一些數據，才能解決它。』（但現在）我是用傾聽來學習。」

要調整你的問題庫，還需要另一個步驟：你可能需要放棄一些過去曾經讓你受益無窮的問題。《金融時報》（Financial Times）對投資集團NeWay Capital執行長艾瑞克．布理曼（Erick Brimen）的介紹就可以看出這一點；他描述自己是個頑固、目標導向的微觀管理者。他表示：「我一直在學的一課，就是不要在意『如何到那裡』，而是把重點放在『我們要去哪裡』。」

改變強調的重點。你的問題組合會不斷改變，特別若是來到新的職位、公司，或產業，就更容易改變。舉例來說，如果你挑起更大的責任，面臨的挑戰就會愈來愈複雜，除了因為要負責的事情變多，也是因為你能夠採取更大膽的行動。拜耳公司保健消費品部（Bayer Consumer Health）行銷、數位與資訊長派翠西亞．科西（Patricia Corsi）反思自己的職涯發展過程，告訴我們：「隨著你的職涯往前發展，會遇上風險更高的事情，像是沒做過的工作、不熟悉的領域、沒碰過的挑戰……（大家）賭的是你有能力提出可以幫助你學習的問題。」

每次工作有變動，都是一次調適的挑戰。過去曾經有用、幫助你得到新職位的問題組合，現在卻可能讓你走上錯誤的方向。拉里．多米尼克（Larry Dominique）接任愛快羅密歐（Alfa Romeo）與飛雅特（Fiat）北美分公司資深副總裁暨負責人，正在適應這個新職位的時候，我們採訪了他，而他告訴我們：「如果根據我過去擔任工程師的經驗，應該是要更深入研究成本、資源管理效率與顧客滿意度。」但他體認到，如果只運用自己既有的強項，情況會十分危險：「我必須提醒自己，我身為領導人的真正價值在於提供全局觀點，超越那些屬於我舒適圈的問題。」

找到能夠彌補自己盲點的人。前面已經提過，你不必自己提出所有問題，這應該是團隊合作的成果。現代汽車（Hyundai Motor Company）全球總裁暨營運長何塞．穆紐斯（José Muñoz）有時候會把提問的角色交給別人。他告訴我們：「應該讓最有能力的人來提問。我身為上司，可能會請我團隊的某位成員接手提問。」時任達能（Danone）羅馬尼亞分公司常務董事的羅伯特．賈辛斯基（Robert Jasiński）完成自我評估後表示：「我以後會更注意那些我最不重視的（推測性問題類別）。要是團隊裡有優秀的創意思考者，我會更能傾聽他們的意見。」

身為領導人，你有責任留意少了哪些視角，並讓員工有機會做出貢獻。惠而浦（Whirlpool）歐洲、中東、非洲地區總裁吉勒．莫雷爾（Gilles Morel）告訴我們：「我必須讓那些與我不同的人有發揮空間，可以問出這些我不擅長問的問題。」但想讓每個人都有貢獻可能不容易。把領導風格改為更注重提問，可能會讓員工覺得受到威脅。而就算是問同一個問題，根據措詞的不同，員工可能會給出寶貴的意見，也可能是會展現防禦心態。一位人資專家就發現，如果問「為什麼……？」，有時候會引起對方的抗拒；而只要改成問「怎麼會……？」，就會得到比較好的結果。生物製藥公司益普生（Ipsen）的執行長大衛．勒夫（David Loew）告訴我們：「要是你開始問一些封閉式或傾向性的問題，像是『為什麼你要這樣做？』，就會讓人感覺像是警察在審問，使整個空間令人不安，而這種不安還會蔓延到團隊的其他成員身上。」

遣詞用字很重要，提問者給人感覺的態度與意圖也很重要，甚至可能更重要。舉例來說，一樣問「大家都同意嗎？」，聽起來有可能像是真心想請對方表達心裡的疑慮，但也可能是想給討論畫上句點。醫療科技集團MTD的執行長查爾斯．布瓦齊茲（Charles Bouaziz）就告訴我們：「我提出探索性問題的時候，會清楚讓對方知道就算你沒有答案、或是當下沒有答案都沒有關係。你的語氣往往比問題更重要。有時候對方會以為你是在測試他們。」如果是開線上會議，與「詮釋」有關的麻煩情況會變得更嚴重，因為對方更難判斷你的意圖；你沒辦法確定對方如何理解你問的問題。食品公司Kuli Kuli Foods創辦人暨執行長麗莎．柯蒂斯（Lisa Curtis）在《Inc.》雜誌寫道：「沒有了面對面開會能提供的完整肢體線索，領導人除了必須更努力提出恰當的問題，也得更努力傾聽，看看哪些地方受到誤解，或是容易刺激對方。」

你必須讓團隊既知道有這些問題類型，也體認到每一種都不能偏廢。有些我們所知最成功的高階主管，每次要和新認識的人對談，總是會先創造一個安全的空間，並表現出自己的開放與脆弱。這些主管的做法，正是採用了所謂的「學習者模式」，而不是採用「評判者模式」，這個概念來自《問得好！換個問題，改變一生》（Change Your Questions, Change Your Life）作者暨探詢學院（Inquiry Institute）創辦人梅若李．亞當斯（Marilee Adams）。學習者模式的態度開放，會注意各種假設、可能性、解決方案與有意義的行動。評判者模式則是被動反應、較為短視，注意的是該怪罪誰。

然而，就算整個團隊都已經做出貢獻，還是無法保證5種問題都沒有遺漏，特別是在高壓情境之下。畢竟整個團隊的成員可能有共同的盲點。在這種情況下，請試著為每位團隊成員指定一類問題——至少要到整個團隊的問題庫有不錯的平衡為止。

在吉勒．莫雷爾看來，最終目標相當明確。他說：「我希望在團隊裡創造出提問力。我要做的就是搭起一個舞台，讓我的好奇心因為其他人的好奇心而放大。他們的問題應該要刺激出我的問題。」他這番話也呼應了黃仁勳的信念，也就是領導力是要「讓每個人都提出問題，也回答問題」。

只要找出提問風格裡的強項與弱項，並參考我們以上提出的5種問題類型，你和團隊就能做出更明智的策略決策。你會更有可能考慮到所有需要探索的關鍵領域──也會找出原本可能錯過的資訊、見解與選項。

文章來源：哈佛商業評論 6月號