好的决策不一定非要标新立异，也不一定非要引人争议，而是要具备以下五点特征：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“约束条件”。

3、先思考解决问题的正确方案是什么以及方案必须满足的条件，然后再考虑决策被接受所必要的妥协及让步。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

 

 

 

一、辨明问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。如车间输送蒸汽或流体的管子接头坏了，这样的问题只有经过较长时间的分析之后，才能显示为“经常”的性质，这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得到这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间。

 

第二类问题是偶然发生的经常性问题。例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

 

第三类问题是真正偶然的特殊事件。在1965年美国的整个东北部地区发生了一次全面停电。根据初步调查，这的确是个真正的特殊偶发事件。这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现？

 

第四类问题是首次出现的“经常性事件”。以上文所举例来说：美国东北部地区的停电，直到今天我们才判定其为“经常事件”之首次出现。我们已具备现代化电力技术，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件，应是不至于一再发生的。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了、其决策必为错误的决策。

 

二、决策需要符合约束条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么“约束条件”。一项有效的决策必须符合约束条件，必须足以达成目的。

 

约束条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来，约束条件不明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，肯定是一项无效的决策。通常，探求约束条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。通用汽车的斯隆在接任总裁时想必做过这样的检讨:“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗?”他的答案是不能。他的问题的约束条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据约束条件的了解，他的问题是组织结构问题，不是人事协调问题，这使他获得了最后的结论。

 

三、研究“正确”的决策是什么

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中的倾向，但如果我们不知道符合规范及约束条件的“正确”决策是什么，就无法进行正确的折中。

 

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何能被他人接受，怕他人反对，完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现，你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧!”你永远不会有结果。

 

四、化决策为行动

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑约束条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

 

决策中如果没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，则组织的成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

 

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题，谁该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

 

我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及有些怎样的人才可用。

 

五、在决策中建立信息反馈制度

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

 

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

 

要想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。

 

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

 

文章观点来源：中外管理传媒